Inspirerende voorbeelden 17. Jolanda Dwarswaard & Sharon Hollman "Wij zijn gestopt met fixen en creëren vooral bewustzijn”.

Het weer van deze dag in september weerspiegelde perfect wat we die dag zouden bespreken. Zonnige perioden afgewisseld met stevige buien. Vandaag spreek ik twee oud-deelnemers van de leergang ‘Heel de Organisatie die ik in 2020 en 2021 organiseerde. Ik ga in gesprek met Sharon Hollman (Hoofd Eenheid Intensieve Zorg, WKZ) en Jolanda Dwarswaard (Manager Kentalis Academie). Ze zijn bevriend vanaf hun eerste studieweek aan de Erasmus Universiteit waar ze beide Beleid en Management van de Gezondheidszorg studeerden.

LEERGANG ‘HEEL DE ORGANISATIE’

Ook ik kan het vanaf onze eerste ontmoetingen heel goed met ze vinden. We verstaan elkaars missie en visie op de gezondheidszorg. Ze gaan me vandaag vertellen wat ze aan de opleiding hebben gehad. Dat is niet mals. Ik schrik er een beetje van.

“Het is eigenlijk ontzettend vervelend dat we door de leergang het systeem doorzien, maar niet in de positie zijn om het te veranderen”. Ondanks de heerlijke koffie en de door Jolanda zelfgebakken cake, begint het gesprek met een zure bespiegeling van de gezondheidszorg. De zorgsector is ernstig verzwakt door weeffouten in het systeem en de vele systemische verstrikkingen in de onderstroom.

Het goede nieuws is dat zowel Jolanda als Sharon het collectieve ongemak van onze gezondheidszorg met afstand kunnen bekijken. “We zien het, maar dragen -mede door de leergang- niet langer de wereld op onze schouders”.

Gedurende de leergang liet ik de deelnemers kennis maken met het werk van Barry Oshry: “We are awareness, they are choice” is een van hem geleende uitspraak die in de leergang meermaals naar voren kwam. Het komt erop neer dat we mogen stoppen met het fixen van symptomen, en moeten starten met het verspreiden van bewustzijn over de rootcause van organisatievraagstukken. 

JOLANDA

Jolanda: “We zijn op de EUR vrij cognitief opgeleid. Daarna heb ik me als wetenschapper ontwikkeld, mede door te promoveren en door jarenlang wetenschappelijk onderzoek. Mijn helder voelende kant had ik weg gestopt. Sharon was erg enthousiast over jouw leergang en daarom heb ik niet lang nagedacht, maar heb me vrij intuïtief het jaar erna aangemeld”.

“Gedurende de leergang heb ik heel erg geleerd wat van mij is, en wat van de ander. Ik was geneigd om vele apen op mijn schouders te dragen, omdat ik voel en zie waar er gaten vallen. Ook ben ik iemand die het graag goed doet. Vóór je het weet, pak je van alles op dat je ziet liggen”. Jolanda ont-wikkelde haar helder voelende kant gedurende de leergang en leerde vertrouwen op haar waarnemingsvermogen.

SHARON

Sharon was één van de leiders die aan de wieg stonden van de leergang ‘Heel de Organisatie’. We kenden elkaar al jaren en zij zocht een opleiding ‘Systemisch Werk’. Ze plantte met drie anderen de zaadjes voor de 1^e editie van de leergang in het najaar van 2019.

“Ik voelde vaak wel aan dat er iets niet klopte, maar kon er de taal niet voor vinden. Dat heb ik gedurende jouw leergang geleerd. Daardoor kon ik wel duiden wat mijn onderbuik al had gevoeld”.

Mede door een systemische teaminterventie én de leergang kreeg Sharon meer grip op wat zich in de onderstroom van haar team afspeelde. Het bleek een spiegel te zijn van wat zich in haar familiesysteem afspeelde. Inzicht gaf haar de kracht en compassie om haar leiderschap te verstevigen.  

WEEFFOUTEN EN SYSTEMISCHE VERSTRIKKINGEN

Sharon vervolgt: “Inmiddels zie ik ook waar de systeem weeffouten en systemische verstrikkingen zitten. Als ik er niet verantwoordelijk voor ben, waarschuw of adviseer ik de Raad van Bestuur of collega managers er wel over. Ik neem geen blad voor de mond als ik zie dat bepaalde voorgenomen besluiten vragen om ellende”.

De leergang heeft Sharon en Jolanda geleerd om toekomstige ontwikkelingen te voorzien. Het is hen vooraf helder of een besluit wel of niet in goede aarde gaat landen. “Systemische intelligentie scheelt een hoop energie”, aldus Sharon, “hoewel ik mezelf en mijn team niet altijd kan beschermen tegen hardnekkige patronen en weeffouten in de organisatie of in het gezondheidzorgsysteem”.

Jolanda vult aan dat ze soms niet begrijpt dat anderen niet inzien dat ze hun eigen problemen veroorzaken door het tegenovergestelde te creëren van wat ‘de bedoeling’ is.

HET STRUIKEL- EN RIMPEL-EFFECT VAN HELENDE LEIDERS

 “Van jou hebben we geleerd dat het soms het beste is om de ander liefdevol te laten struikelen”, geven Sharon en Jolanda aan. Inderdaad. Wanneer leiders hun eigen belang bewust of onbewust systeemblind vóór laten gaan op het organisatiebelang, is het wachten op de uitwerking van de saboterende krachten op het geheel. Systemische wetmatigheden zijn afgeleid van natuurlijke wetten. De natuur trekt uiteindelijk altijd aan het langste eind.

Wanneer systemisch intelligente helende leiders hun grenzen stellen, heeft dat een helend rimpeleffect op het geheel. “Mijn team en collega-managers werden er ook sterker door”.

“Door jouw leergang laat ik me niet meer voor andermans karretje spannen. Ik kan veel beter voor mezelf en mijn team zorgen, omdat ik bij elk verzoek vragen blijf stellen over mijn taak, verantwoordelijkheid, bevoegdheden en het beoogde effect op het geheel. Wanneer deze niet ‘kloppen’ en bijdragen aan de essentie van ons werk, geef ik de opdracht terug.

“Een ander nadeel van jouw leergang en systemische intelligentie is, dat ons werk voorheen dynamischer was”, vertelt Jolanda lachend. Ik heb een veel betere werk-privé-balans gevonden.

HOLISTISCH ZIEN EN HEELKUNDIG INGRIJPEN MET ONDERSCHEIDINGSVERMOGEN

En Sharon ziet binnen ‘a split second’ of het werk dat we doen al of niet zinvol is. “Ik laat mijn stem horen wanneer ik vermoed dat het ‘de bedoeling’ van ons werk in de weg zit. Bij de organisatie waar ik werk, zijn we inmiddels gestopt met de zware kwaliteitsaudits, en hebben een minder veeleisend kwaliteitssysteem gekozen. Die leverden meer (controle) werk op dan kwaliteit in ons primaire proces van genezen en verplegen”.

Ondanks dat we heldere grenzen stellen aan wat we wel en niet (meer) doen, is het begrenzen van actoren in de context van ons team een pittige klus. We moeten continu alert zijn, dat ons werk niet geïnfecteerd raakt met oneigenlijke zaken en taken. Gelukkig hebben wij elkaar om onze ervaringen af en toe mee te delen. Ook fijn is dat ik merk dat de meeste collega managers mijn helderheid waarderen”. We nemen afscheid met een grote knuffel. Dankbaar voor helende leiders als Jolanda en Sharon in de zorgsector.

Het boek 'Heel de organisatie. Hestel het zelfhelend vermogen van de organisatie' is verkrijgbaar via de betere boekhandel, Managementboek online en via de website van Healing Leaders.