Inspirerend voorbeeld 7. Peter Langenbach 'Het gaat mij om echtheid'

Bijdragen aan de ontwikkeling van (jonge) mensen geeft mij energie en geeft mij misschien wel de meeste voldoening in mijn leven. 

Marieke van Voorn | marieke@healingleaders.org

2 februari 2022

Peter Langenbach kreeg in zijn loopbaan al diverse positieve kwalificaties mee als ‘meest positieve onbekende Nederlander’ en ‘aanvoerder van de samenleving’, maar deze ziekenhuisbestuurder van het Maasstadziekenhuis is nauwelijks met zichzelf bezig. “Mijn missie is om mensen zoveel mogelijk zelf regie te laten voeren over de kwaliteit van hun leven door middel van vakkundige zorgverlening. Wanneer patiënten in staat zijn om zich ofwel aan te passen aan de realiteit van hun ziekte ofwel hun vermogen om zichzelf te herstellen te versterken, dan ben ik tevreden”. Langenbach is helder: “In dit ziekenhuis werken we met aandacht voor aandacht samen aan betrouwbare, gastgerichte, topklinische, acute en veilige netwerkzorg. Onze gezonde financiële positie is een gevolg daarvan”.

Persoonlijk volg ik Peter Langenbach al sinds 2012. Hij was toen CFO/lid van de Raad van Bestuur bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Zelf startte ik daar met mijn eerste Management Development Leergangen aan unithoofden en stafmedewerkers. Ik raakte geïntrigeerd door Langenbach’s integrale visie op leiderschap en organisatieontwikkeling. Nu, 10 jaar later, herken ik zijn leiderschapsstijl als ‘heel-begaafd’ en vraag ik hem hoe hij het Maasstadziekenhuis bestuurt.

Schaduwkanten van een lichtend voorbeeld

“De basis voor mijn leiderschap is gelegd op de Koninklijke Militaire Academie (KMA). Daar leerde ik dat goede leiders weten wat volgen betekent, om altijd de basis op orde te hebben, dat iedereen even belangrijk is en een bijdrage levert. Met mijn medestudenten heb ik gedurende vier jaar diverse trainingsmissies doorstaan door wekenlang commando’s op te volgen. Ik heb vele stormbanen gezien en hindernissen genomen, soms tot bloedens toe of een ontstoken elleboog. Soms lag ik huilend in mijn tent, maar ondanks fysieke pijn zat er maar één ding op: doorgaan. Na deze vier jaar dacht ik dat alles wat hierna komt, gemakkelijk moest zijn”.

Lichtende voorbeelden hebben hun schaduwkanten ontmoet. Schaduwdelen zijn je onbewust afgewezen en karaktereigenschappen, angsten en trauma’s. Wanneer je deze onder ogen komt, word je evenwichtiger en congruenter, zodat je een organisatie kan begeleiden naar heelheid met balans en congruentie.

Peter Langenbach is zijn schaduwkanten flink tegen gekomen in zijn studententijd op de KMA. Zeer waardevol voor een functie als bestuurder van een complexe organisatie als een ziekenhuis. In mijn boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’,  besteed ik veel aandacht aan dit thema, omdat “leiders die eenvoud en helderheid willen brengen in gecompliceerde en gecompromitteerde systemen eerst en steeds hun eigen schaduwdelen onder ogen moeten komen”.

Langenbach gaat geen uitdagingen uit de weg, want hij heeft een stevige basis en vertrouwt op zijn eigen kompas. Van zijn ouders kreeg hij mee hoe belangrijk aandacht voor aandacht is. “Mijn ouders waren beide verpleegkundige en hadden veel aandacht voor mij en mijn broer. Mijn moeder creëerde een gezellige gastvrije open sfeer, zodat het huis altijd vol vrienden was. Mijn vader was ambulanceverpleegkundige en daarom vaak weg van huis, maar hij was er altijd als er iets te zien of vieren was, zoals langs de lijn bij het voetbal. Mijn vader is nog steeds zeer begaan met patiëntenzorg en was zeer gedreven in zijn werk. Dat herken ik bij mijzelf. Zelf werk ik ook hard en ben ik vaak weg van huis, maar voor belangrijke momenten met mijn vrouw en drie kinderen maak ik altijd tijd”.

Essentie en oorspronkelijke intentie

Langenbach’s aandacht voor de essentie en oorspronkelijke intentie van zorg was ook zijn voorganger, bestuursvoorzitter Anton Westerlaken, opgevallen. Deze vroeg hem om lid van de Raad van Bestuur te worden van het Maasstadziekenhuis, eind 2015. Langenbach aarzelde geen moment. Helaas werkten ze slechts een jaar samen, omdat Westerlaken zich uit het bestuur terug moest trekken vanwege zijn gezondheid. “Anton was een leermeester voor me. Hij was een visionair en de founding father van de netwerkzorg die we vanuit dit ziekenhuis met andere zorgaanbieders in de regio hebben opgezet. Ik zet zijn missie om onderlinge concurrentie in de zorg om te buigen naar een netwerkorganisatie waar samenwerken centraal staat graag voort”.

Langenbach heeft altijd inspirerende leermeesters gehad, zoals Willy Spaan, Wim van der Meeren en ook diverse generaals en kolonels binnen Defensie. Hij merkt nu op zijn 52e dat hij langzamerhand zelf een voorbeeld geworden is voor anderen. Samen met Mirjam Speelmans en Kees Donkervoort leidt hij jonge ziekenhuisbestuurders-in-spé op tot transformationele leiders in de opleiding Succesvol Besturen van Ziekenhuizen (SBZ) van SIOO. Als Adjunct-Professor bij TIAS doceert hij aan diverse masteropleidingen voor beginnende medisch specialisten over de toekomst van de zorg en zijn grote passie waarde gedreven zorg (Value Based Health Care). “Bijdragen aan de ontwikkeling van (jonge) mensen geeft mij energie en geeft mij misschien wel de meeste voldoening in mijn leven. Daar hoort het opvoeden van mijn kinderen dus ook bij, al is dat eigenlijk nog best lastig”, geeft hij lachend aan.

Holistisch en heelkundig

In een vitale, veerkrachtige organisatie werken holistische leiders en heelkundige managers nauw met elkaar samen. De holist is sterk verbonden met de intentie van de organisatie, zowel intern als in relatie tot de externe context. Holistische leiders hebben overzicht en inzicht over het geheel en kijken met een meervoudig perspectief. Belangrijkste taak van deze holistische leiders is om de intentie van heelheid in de organisatie gepassioneerd voor te leven, uit te stralen en deze coachend en interveniërend te integreren op alle lagen van de organisatie.

De heelkundige manager is verantwoordelijk voor de uitvoering van het strategische plan, dat gekoppeld wordt aan de oorsprong, essentie en intentie van de organisatie. Heelkundige managers zijn net als heelkundigen in ziekenhuizen (chirurgen) degenen die de besluiten moeten nemen. Deze managers passen toe wat de holistische leider(s) voor ogen hebben met de organisatie en haar producten of dienstverlening.

Peter Langenbach heeft zowel een holistische als een heelkundige stijl. “Ik ben een leider die in alles wat ik doe onze essentie ‘de kwaliteit van leven van onze patiënten verbeteren’ en de vijf ambities uit de strategie voorleef in dit ziekenhuis. Ik kom gerust vijf minuten te laat in een vergadering, omdat ik een zoekende patiënt op weg heb geholpen. Iedereen weet dat van mij en niemand neemt het me kwalijk, omdat iedereen er inmiddels van doordrongen is dat de essentie van ons werk ‘veilige kwalitatieve patiëntenzorg’ is. Ik geef veel ruimte én ik stel hoge eisen. Ik kijk graag mensen in de ogen, want het gaat mij om echtheid. Sparren is mijn stijl om anderen op weg te helpen met besluitvorming. Daarnaast heb ik een toekomstvisie op zorg waarbij samenwerken en gelijkwaardigheid de leidraad zijn”.

Soms grijpt Peter Langenbach zelf in. “Toen ik nog niet zo lang bij het Maasstadziekenhuis werkte, heb ik bij de Spoedeisende Hulp ingrijpend geïntervenieerd. Er was een sfeer ontstaan die niet paste binnen ons doel om ‘gastvrije zorg’ te leveren. Tegenwoordig wordt onze SEH door zowel patiënten als ambulanceverpleegkundigen gezien als open en zeer professioneel. Bij het Spijkenisse Medisch Centrum, waar ik lid ben van de Raad van Bestuur, heb ik ook drastisch ingegrepen. Dat was enkele jaren geleden nagenoeg failliet. Als een heelkundige manager heb ik moeten ‘wegsnijden’ wat niet meer bijdroeg aan het geheel én als holistisch leider heb ik de focus weer teruggebracht naar de essentie van ziekenhuiszorg. Dit leidde tot een veerkrachtig ziekenhuis met mooie zwarte cijfers”.  

In mijn boek ‘Heel de organisatie’ schrijf ik over het versterken van het immuunsysteem van organisaties door consequent samenwerkende businesspartners die het systeem voeden met hun kennis en wijsheid. Peter Langenbach heeft aan een half woord genoeg en vertelt over de inrichting van centraal en decentraal duaal management dat nauw samenwerkt met de centrale en decentrale integrale adviesteams. “Duaal management betekent dat de medische staf vertegenwoordigd is in het management. Via maandelijkse dashboards houden we in de gaten hoe Kwaliteit & Veiligheid, Financiën & Innovatie, HR & Opleiden én Productie & Capaciteit zich verhouden tot de vitaliteit van het grotere geheel. Het maakt dat het Maasstadziekenhuis in control is en vroegtijdig eventuele gevaren voor haar immuunsysteem zoveel mogelijk intern kan opvangen”.    

Fit en veerkrachtig

Het Maasstadziekenhuis (2008) heeft een langere geschiedenis, met het Zuiderziekenhuis (1939) en het Sint Clara Ziekenhuis (1949) als haar voorlopers die in 2000 fuseerden tot het Medisch Centrum Rotterdam Zuid (MCRZ).  Voor de verhuizing in 2011 stond het ziekenhuis bekend als concurrerend. Bij de verhuizing naar het nieuwe pand is er een multiresistente klebsiella bacterie meegekomen. In de media sprak men in 2011 over “gebrek aan aandacht voor de patiëntenzorg en te veel focus op de verhuizing en werd geconcludeerd dat de uitbraak vermijdbaar was (Zorgvisie, 2 november 2011). Dat zorgde in die periode voor veel leed onder patiënten en personeel. Het leidde tot het ontslag van de toenmalige Raad van Bestuur en vertrek van de Raad van Toezicht.

Het is een organisatietrauma dat emotionele sporen naliet in de onderstroom van het Maasstadziekenhuis. Door Westerlaken’s (2012-2016) gerichtheid op samenwerking en netwerkzorg en erna onder Langenbach’s leiding zijn de emotionele wonden geheeld en is het Maasstadziekenhuis veerkrachtiger dan ooit. Je moet je als bestuurder kunnen vereenzelvigen met de organisatie vind ik.  “Ik ben echt trots op het Maasstadziekenhuis en bijvoorbeeld ook op de samenwerking met Feyenoord ook door het feit dat ik zelf Feyenoordfan ben, net als velen in dit ziekenhuis. In 2021 zijn we daarom met onze buren het ‘Fitter met Feyenoord’ leefstijlprogramma voor patiënten en medewerkers gestart, om zo meer aan preventie te doen en er consequent aandacht aan te geven. Het is voor zowel Feyenoord als voor ons een groot succes”.   

Congruentie en context: zo binnen, zo buiten

Wat Peter Langenbach intern doet, laat hij met externe partijen niet na. Ook in onderhandelingen met zorgverzekeraars staat het ‘waarde toevoegen aan de zorg’ voor elkaars patiënten en (dus) verzekerden altijd centraal. “Ik voer mijn visie over de essentie van zorg in alle gesprekken door. Dat leidt ertoe dat het ene gesprek met een zorgverzekeraar soepeler verloopt dan met de ander, omdat ik wars ben van perverse prikkels die gericht zijn op omzet verhogen, maar de kwaliteit en kwantiteit van zorg in de weg staan. Kwaliteit van leven voor onze patiënten staat in al mijn onderhandelingen voorop. Deze integrale visie op het verlenen en verzekeren van zorg blijf ik voortdurend uitleggen en communiceren, om zo het bewustzijn te creëren dat we geen verschillend belang hebben, maar een gezamenlijk: onze patiënten zijn immers de verzekerden van de verzekeraars.

Heel-begaafd verbanden leggen met inzicht en overzicht

Peter Langenbach kan veel verantwoordelijkheid aan, tegelijkertijd. Dat wordt niet alleen helder door zijn indrukwekkende CV, maar ook tijdens dit interview waarin we associatief vele kanten van leiderschap en organisatieontwikkeling belichten. Ik herken in hem een heel-begaafde die heelheid brengt door zijn ruime bewustzijn, grote rechtvaardigheidsgevoel, zijn intensiteit om van betekenis voor het grotere geheel te zijn, het leggen van brede verbanden en door zijn hoge mate van sensitiviteit. “Ik ben inderdaad heel sensitief en tune elke dag in om te voelen hoe het met iedereen is en met het gehele ziekenhuis. Ik ben eigenlijk nooit verbaast, omdat ik veel persoonlijke en organisatie- en maatschappelijke ontwikkelingen al van tevoren zie aankomen”.

Heel-begaafden hebben een transformatieve kracht in zich die heelheid in verzwakte systemen kunnen brengen, omdat ze bij uitstek geschikt zijn om fragmenterende patronen te doorzien en te doorbreken. Ze hebben over het algemeen een sterke radar voor zaken die niet coherent en congruent zijn. Ze zijn in staat om het tij te keren, door niet mee te gaan met de stroom, maar door een ander voorbeeld te stellen en -innerlijk en uiterlijk- grenzen te stellen aan bestaande machtsongelijkheid en de status quo. Peter Langenbach is -mijns inziens- met recht een Lichtend Voorbeeld van een heel-begaafd leider.

Vond je dit interressant?

Marieke van Voorn schreef Het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’. Ontdek meer over het boek en bestel hem hier.

Healing leaders

I am Marieke van Voorn and I guide socially engaged CEO's to break through persistent patterns and powers, to co-create healing organizations. 

Healing Leaders (2022) originates from Een Heldere Zaak that was founded in 2010.  

Are you interested in my newsletter?
Healing Leaders 

marieke@healingleaders.org

Healing Leaders is based in Amersfoort in the Netherlands.

Photo's: Pauli Puur

Disclaimer
Privacy statement

Deze website gebruikt cookies. Door gebruik te maken van deze website, geef je aan akkoord te zijn met het gebruik van cookies.

Sluiten