Inspirerend voorbeeld 6. Aad de Groot 'Liever principieel, dan commercieel'

Wij gaan niet voor een groeiend aantal verzekerden, maar voor waardering. Dat inspireert ons. Het feit dat wij al 7 jaar op rij tot de beste zorgverzekeraar zijn, is de ultieme beloning.

Marieke van Voorn | marieke@healingleaders.org

31 januari 2022

Zorgverzekeraar DSW is ‘liever principieel, dan commercieel’ lees ik op de website voordat ik in gesprek ga met Aad de Groot, bestuursvoorzitter. Het zouden mijn eigen woorden kunnen zijn, denk ik glimlachend. Bij DSW stellen ze het belang van de gezondheidszorg bóven het eigen belang. In al hun keuzes staat dat belang voorop, waardoor ze zich soms meer een belangenbehartiger voelen dan een verzekeraar. Mijn interesse is gewekt, omdat ik in mijn boek ‘Heel de organisatie’ hetzelfde adviseer. Wanneer in een organisatie de essentie en de oorspronkelijke intentie van de organisatie centraal staat, maakt dat een organisatie gezond en robuust met zelfhelend vermogen. Aad de Groot geeft leiding aan een onafhankelijke, eigenzinnig zorgverzekeraar. Het beloofde en werd een zeer inspirerend interview.

Oorspronkeljk DNA: ondernemend, rechtvaardig en solidair

“Chris Oomen, mijn voorganger, zette de toon binnen DSW. Hij is inmiddels met pensioen, maar loopt hier nog regelmatig rond”, aldus De Groot. Chris Oomen leidde DSW ruim drie decennia en werd voortgedreven door ondernemerschap, rechtvaardigheid en solidariteit. Zijn visie en aanpak droeg eraan bij dat de Nederlandse zorg betaalbaar en toegankelijk bleef, doordat DSW elke vierde dinsdag van september als eerste de zorgpremie bekend maakt. Dat maait ieder jaar het gras voor de voeten van andere -meer commercieel gedreven- zorgverzekeraars weg, die meestal een hogere premie voor ogen hebben. DSW heeft een rebels karakter, zo wordt helder in dit gesprek.  

De Groot: “Ik zet Oomen’s missie voort, zowel voor onze verzekerden als voor onze medewerkers. Zij kunnen erop rekenen dat we bij ons ondernemende, rechtvaardige en solidaire DNA blijven. Van medewerkers vragen we om zich open te stellen voor veranderingen en om zich voortdurend te blijven ontwikkelen”. DSW heeft dan ook nog nooit een reorganisatie doorgevoerd, omdat ze niet geloven in de efficiëntie die dat zou kunnen opleveren en omdat ze ervan overtuigd is dat reorganisaties juist schadelijk zijn voor een organisatie. “Wel geloven we in effectiviteit die we samen met heel-de-organisatie kunnen bewerkstelligen, omdat ieder zich blijft verhouden tot de ‘bedoeling’ én de steeds veranderende context”. DSW is een lichtend voorbeeld van ‘Heel de organisatie’ met heel het personeel.

Levende systemen:voortdurende personeelsontwikkeling

“Ook als het gaat om opvolgingsvraagstukken kiest DSW voor opvolging vanuit de eigen gelederen, omdat het DNA van onze mensen ons bestaansrecht mede bepaalt. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat er in elke organisatie heel veel talent rondloopt dat zichtbaar wordt als je het consequent de ruimte geeft. Dat helpt dat enorm bij opvolgingsvraagstukken. Dit betekent wel dat we ons voortdurend bewust zijn van posities die op termijn vrij komen. We handelen tijdig”.

Leiders zoals Aad de Groot, zijn zich ervan bewust dat organisaties levende systemen zijn waarbij mensen en posities voortdurend aandacht vragen. Dat geldt voor iedere medewerkers van DSW. “Iedereen heeft een baangarantie, hoewel functies soms worden aangepast aan de veranderende omstandigheden”. Naast promotie kunnen medewerkers daarom ook een demotie krijgen, zodat geven en nemen in balans blijft. Zo houdt DSW haar medewerkers scherp, flexibel inzetbaar, initiatiefrijk, eigenzinnig en ondernemend.

“Wij zorgen voor geborgenheid en veiligheid als basis voor ieders creatief en innovatief vermogen. Uiteraard hebben we ook mensen in dienst die vele jaren vrijwel hetzelfde werk blijven doen, zoals het verwerken van declaraties. Zorgadministratie is één van onze kerntaken die we grotendeels geautomatiseerd hebben. Daarom hebben we een CIO in het bestuur naast de CFO en mijzelf”. Bij DSW hebben zo’n 300 van de 700 medewerkers een ICT-gerelateerde functie.

“Ons innovatief vermogen krijgt elke jaar een injectie doordat we jonge, net afgestudeerde ICT-trainees aannemen van de TU Delft. Ze starten met een innovation challenge, waarbij ze de eerste maand de ruimte krijgen om alle geledingen van DSW te leren kennen. Daarnaast worden ze uitgedaagd om binnen één maand een applicatie te ontwikkelen die de dienstverlening aan verzekerden kan verbeteren. Daarna geven ze een presentatie van die applicatie mede aan de hand van minimaal één van de kernwaarden uit ons DNA. Na deze inwerkmaand mogen ze zelf aangeven op welk onderdeel zij denken dat ze het meest van toegevoegde waarde zijn voor DSW. We geven ze meteen vertrouwen en verantwoordelijkheid, zonder vastomlijnd functieprofiel. Deze innovationboost leidt ieder jaar tot verfrissende ontwikkelingen voor het gehele personeel en indirect voor onze verzekerden.

“Ook geven we elk jaar aandacht aan ‘het beste idee voor DSW’ van medewerkers. Inmiddels hebben we een bijenhotel op ons dak, kunnen mensen bloed geven (Sanquin) binnen werktijd en maken we vlogs voor verzekerden. We zetten ieders (extra) kwaliteiten graag in. Eén van onze medewerkers vlogt in haar vrije tijd over koken. Op ons verzoek heeft ze ons geholpen bij het ontwikkelen van vlogs tijdens Coronatijd of bijvoorbeeld over de premievaststelling”.

Wanneer intern potentieel actief wordt ingezet voor ontwikkeling van het grotere geheel, versterkt het immuunsysteem van de organisatie. Ze wordt minder vatbaar voor eventuele toxische invloeden en eigen belangen van derden.

Essentie: contracteren en verzekeren

Iedereen binnen DSW doet ertoe en iedereen weet welke bijdrage hij/zij levert aan de verzekerden. Van baliemedewerker tot zorg-contracteerder, van ict-professional tot hrm-manager. “Iedere medewerker is doordrongen van onze essentie (zorg contracteren en verzekeren) en intentie (betaalbare, toegankelijke zorg voor iedereen) en daarom krijgt iedere medewerker maximale ruimte om dat op zijn/haar eigen manier te doen”. Niemand krijgt een vastgesteld mandaat, iedereen krijgt ruimte voor verantwoordelijkheid. “Bij DSW gaan we niet voor een groeiend aantal verzekerden, maar voor waardering. Dat inspireert ons. Daarom is het feit dat wij al 7 jaar op rij tot de beste zorgverzekeraar zijn uitgeroepen de ultieme beloning. Nogmaals, we blijven liever principieel bij onze missie, dan dat we voor commercieel gaan”.

Andere zorgverzekeraars noemen zichzelf zorginkopers en doen onderhandelingen met zorgverkopers van bijvoorbeeld ziekenhuizen en koepelorganisaties. “Wij blijven consequent zorg contracteren namens onze verzekerden. Wij hebben relatiebeheerders. Dat verschil in semantiek maakt een wereld van verschil en zorgt ervoor dat we een andere relatie hebben met zorgaanbieders dan de meeste andere verzekeraars”.

Aad de Groot haalt onbewust een belangrijk systemisch principe aan, namelijk het ordeningsprincipe, waarbij elke actor een plek in de rangorde heeft ten opzichte van de essentie. DSW kiest voor een positie waarbij ze namens haar verzekerden betaalbare, toegankelijke zorg contracteert. Ze zet de belangen van haar verzekerden voorop in de ordening. “Onze verzekerden zijn de patiënten van de zorgaanbieders. We hebben een gezamenlijk belang”. Helder. Het rijst de vraag welke belangen en positie de meeste andere zorgverzekeraars kiezen wanneer ze zich identificeren als zorginkoper. Welke positie kiezen zij? Gaan zij ook voor betaalbaar en toegankelijk voor verzekerden of hebben zorginkopers ook andere belangen wanneer ze onderhandelen met zorgverkopers?

Authenthiek en eenvoudig met impact

“DSW heeft al zeven jaar de hoogste klantwaardering, omdat we betrouwbaar en consistent zijn. Wij houden de basis premie zo laag mogelijk en we geven geen ‘nep’-kortingen op de basispremie, doen niet aan budgetpolissen zoals de andere zorgverzekeraars dat wel doen”. Ofwel… in sommige opzichten deden, want velen volgen inmiddels het voorbeeld van DSW om geen korting meer te geven op collectieve verzekeringen. “Zelfs het Ministerie van VWS is er nu -na 16 jaar- van overtuigd dat dit nepkortingen zijn. Ook onze actieve voorlichting over gratis preventieve tandzorg aan ouders van kinderen in achterstandswijken, heeft inmiddels vele navolgers, ondanks dat we in eerste instantie tegengas van het Ministerie en de compliance officers van de andere verzekeraars kregen”. Desondanks laat De Groot zich niet beperken door tegenstrijdige regelgeving. De belangen van verzekerden staat op één.  

Hoewel DSW lid is van Zorgverzekeraars Nederland, heeft Aad de Groot nadrukkelijk geen zitting genomen in het bestuur ervan, omdat hij een onafhankelijke koers wil kunnen blijven varen. “Van belang is dat je jezelf continu blijft realiseren wat de bedoeling van je organisatie is. In die zin heb ik veel geleerd van Roger van Boxtel, toen ik zelf lid was van de directie van Menzis. Laverend tussen de systeemwereld en de realiteit op de werkvloer vroeg hij regelmatig tijdens vergaderingen ‘Wordt de zorg hier nu beter van’?” Deze indringende vraagt vereenvoudigt elke onderhandeling en elk gesprek, omdat het iedereen bewust maakt van de essentie.

“Besturen bestaat ook uit het blijven uitdragen van de bestaansreden van de organisatie, juist wanneer je een minder gezonde organisatie aanstuurt”. De Groot refereert aan de periode dat hij bestuurder werd van het Vlietland ziekenhuis, dat destijds langs de rand van een faillissement scheerde. “Samen met een steeds groter wordend team droegen we de intentie uit: ‘Beter worden doen we samen’”. Het urgentiebesef én het continu uitdragen van deze eenvoudige, gezamenlijke intentie zorgde voor een olievlekwerking die het Vlietland naar een gezondere positie hielp. Iedereen, zowel intern als extern ging inzien dat ze er voordeel (of in ieder geval geen nadeel) van ondervonden wanneer ze mee gingen doen met ‘samen beter worden’.

“Het doorbreken van vastgeroeste patronen vraagt consequent voorbeeld gedrag van bestuur en directie”. De Groot’s authentieke, helende leiderschapsstijl heeft interessante overeenkomsten met de onderverdeling die ik maak in ‘Heel de organisatie’ tussen holistische leiders en heelkundige managers.

Holistische leiders en heelkundige managers

Belangrijkste taak van holistische leiders is om de essentie en intentie in de organisatie voor te leven, uit te stralen en deze coachend en interveniërend te integreren op alle lagen van de organisatie. De holistische leider heeft een explorerende stijl en legt de nadruk op empoweren van de gehele organisatie, zodat ieder zich ook verbindt met de intentie van de organisatie. Een holist is in staat om brede verbanden te leggen, het geheel te overzien en de zich ontvouwende nieuwe werkelijkheid voor zich te zien.

De heelkundige manager is verantwoordelijk voor de uitvoering van de visie. Heelkundige managers passen toe wat de holistische leider(s) voor ogen hebben met de organisatie en haar producten of dienstverlening. In een gezonde organisatie snijden deze managers waar het moet en motiveren en aansturen waar het kan. Heelkundige managers zijn ook in staat om andere managers en professionals op hun plek en verantwoordelijkheid te wijzen, zodat ze deze behoorlijk kunnen uitvoeren. Heelkundige managers zijn niet bang om te ‘snijden’ wanneer er onwil, onkunde of boventalligheid aan de orde is.

De Groot’s leiderschapsstijl heeft ook alle kenmerken van heel-begaafdheid, de begaafdheid om een geheel organisatiesysteem te (bege-)leiden van overlevingsmechanismen naar hernieuwde  levenskracht. Heel-begaafden brengen eenvoud, heelheid, eenheid, zuiverheid, rechtvaardigheid, eerlijkheid en gelijkwaardigheid voor het hele systeem en het grotere geheel. Heel-begaafden zien namelijk dat er maar één gezamenlijk belang is. Ze zijn wars van concurrentie en politiek spel.

Intuïtie 

Het thema intuïtie speelt in elk ‘Lichtend Voorbeeld’ interview een belangrijke rol, omdat heel-begaafde leiders een ruim bewustzijn hebben, sensitief zijn en een vooruitziende blik hebben. “Ik doe bijna alles op intuïtie”, geeft Aad de Groot aan. “Uiteraard denk ik ook veel na, maar desondanks plannen we binnen  DSW niet, ook onze strategie niet. We doen niet aan kaderbrieven, een PDCA-cyclus of het voeren van een begrotingscyclus”. Helder wordt dat het personeel van DSW moet kunnen en willen varen op de eigen innerlijke autoriteit en niet op regels, protocollen en procedures van externe autoriteiten. Het opmerkelijke is dat we daarmee zodanig in control zijn dat we de enige zorgverzekeraar zijn die in staat is om binnen een week na Prinsjesdag de premie te calculeren.   

“Ook gaan we zorgaanbieders niet belasten met CQ-indexen, omdat we uitgaan van vertrouwen in hun professionaliteit en verantwoordelijkheid. Met dat ankerpunt geven we afdelingshoofden de ruimte en het vertrouwen om te roeien met de riemen die ze hebben. Dat vergt van ons -leiders van DSW- ondernemerschap met een rechte rug om sterk en principieel te blijven staan. We hebben onze intuïtie, inzichten en integriteit soms hard nodig om in ons krachtenveld te dealen met controlemechanismen van diverse externe partijen, zoals bijvoorbeeld toezichthouders die willen dat we alle kwantitatieve en kwalitatieve afspraken dichttimmeren.

Tot slot

Tot slot geeft Aad de Groot zijn inzichten over de ongezonde machtsstructuur in het zorgveld. “Door de Stichtingsvorm van zorginstellingen ontstaan er ongezonde machtsverhoudingen. Vaak staan Raden van Bestuur met de armen op de rug, wanneer er incompetente Raad van Toezicht leden zich het recht ontlenen om  aan het roer van een zorginstelling te gaan staan. Zij zijn in een stichting aan niemand verantwoording schuldig. Er zijn geen aandeelhouders of leden die een Raad van Toezicht kunnen disciplineren. De Stichtingsvorm maakt dat niemand zich eindverantwoordelijk voelt voor het grotere geheel en niemand er eindverantwoordelijk voor gehouden kan worden”. Ook hier boort De Groot een systemisch ordeningsvraagstuk aan, dat aandacht behoeft in het herinrichten van het zorgstelsel, wil het toegankelijk, betaalbaar en solidair blijven. Kortom: het laatste inspirerende woord is nog lang niet gezegd over het herstel van het zelfhelend vermogen van organisaties.

Vond je dit interressant?

Marieke van Voorn schreef Het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’. Ontdek meer over het boek en bestel hem hier.

Healing leaders

I am Marieke van Voorn and I guide socially engaged CEO's to break through persistent patterns and powers, to co-create healing organizations. 

Healing Leaders (2022) originates from Een Heldere Zaak that was founded in 2010.  

Are you interested in my newsletter?
Healing Leaders 

marieke@healingleaders.org

Healing Leaders is based in Amersfoort in the Netherlands.

Photo's: Pauli Puur

Disclaimer
Privacy statement

Deze website gebruikt cookies. Door gebruik te maken van deze website, geef je aan akkoord te zijn met het gebruik van cookies.

Sluiten