Inspirerend voorbeeld 42. Marieke van Voorn "Soft skills (tot) in de bestuurskamer zijn noodzakelijk"

WEET JIJ WAT DE BRON IS VAN HET ONGENOEGEN, ONGEMAK EN ONMACHT IN JOUW ORGANISATIE?

Alle maatschappelijke, economische en technologische uitdagingen vereisen dat je als leidinggevende niet kiest voor de oplossingen die de problemen hebben veroorzaakt. De enige weg is het inzetten van je soft skills, om de bron van problemen te herkennen en nieuwe oplossingen te vinden.  

Veel maatschappelijke en commerciële organisaties hebben het momenteel zwaar door maatschappelijke, economische en technologische uitdagingen. Het zijn niet alleen organisaties die vastlopen, maar ook complete systemen, zoals politieke, overheids-, zorg-, financiële, ecologische en onderwijssystemen. Dit alles leidt op maatschappelijke schaal tot een gebrek aan vertrouwen in de toekomst, een tekort aan personeel en financiële middelen én tot collectieve verwarring en verzuring. Veel burgers staan op de barricades omdat ze zich verweesd en verwaarloosd voelen. Daardoor worden politici, bestuurders en de overheid tot dader bestempeld. Deze slachtoffergevoelens gaan meestal gepaard met verwend en veeleisend gedrag. Herken je die dynamiek in jouw organisatie?

Getraumatiseerde mensen, organisaties en samenlevingen gedragen zich niet zelden zelf traumatiserend, wanneer ze anderen volledig verantwoordelijk stellen voor wat hen is aangedaan. Wanneer mensen hun eigen aandeel in de ontstane situatie niet inzien, werkt dat polariserend. Om deze dader-slachtoffer-dynamiek te doorbreken is het van belang dat bestuurders hun soft skills inzetten. Dat begint met het (h)erkennen wat er eigenlijk aan de hand is. Met inzicht dus, ofwel systemische intelligentie. Weet jij wat de bron is van de symptomen van ongenoegen, ongemak en onmacht in jouw organisatie?

Hoe helend leiderschap organisaties verlost uit hun lijden  

Om het gebruikelijke technocratische idioom van managers te doorbreken, gebruik ik de term helend leiderschap. En er is veel te helen, zoals reorganisatie-, fusietrauma’s of de erfenis van oprichters en eerdere bestuurders. Leiders moeten ook in staat zijn om bruggen te bouwen; om hun organisatie te bewegen van bestaande hiërarchische vastgelopen systemen naar een nieuwe tijd met gelijkwaardige verhoudingen. Daarnaast kunnen ze co-creëren bevorderen door in hun organisatie en daarbuiten een veilige basis te bieden met circulaire besluitvormings- en samenwerkingsstructuren.

Helend leiderschap gaat over het talent en de bereidheid om de bron van hardnekkige angsten, woede en verdriet in de onderstroom te diagnosticeren en behandelen. Want bij de wortel van problemen ligt ook de remedie en dat versterkt het zelfhelend- en creatievermogen van mensen. Met ‘soft skills’ als diepgaande zelf- en mensenkennis, innerlijke autoriteit en inspirerend charisma kunnen leiders moedig de regie nemen in deze maatschappelijk onrustige tijden. In de meeste boardrooms echter is de noodzaak van soft skills en systemische intelligentie nog onvoldoende doorgedrongen. Dat leidt helaas tot systeemblind bestuur, met alle gevolgen van dien voor de vitaliteit en integriteit van organisaties.

Einstein had gelijk toen hij zei dat je een probleem niet kunt oplossen met de denkwijze die het veroorzaakt heeft. Deze tijd vraagt om een ruimer bewustzijn over wie jij bent en wat de impact is van jouw handelen. Wanneer je je als bestuurder onvoldoende bewust bent van je eigen patronen en de herkomst ervan, dan kun je deze niet of nauwelijks (h)erkennen in je eigen organisatie. Je moet oog krijgen voor patronen in onze westerse beschaving, zoals narcisme, codependency en groepsdenken; patronen die er al in de koloniale ‘gouden eeuw’ waren. Een ander bezetten, bezitten of de mond snoeren lijkt ver in het verleden te zijn gebeurd, maar komt nog steeds veelvuldig voor.

Wanneer mensen niet weten wie zij diep van binnen zijn, worden ze kwetsbaar en beïnvloedbaar. Dat leidt in families, organisaties en in de hele samenleving tot ongelijkwaardige, toxische verhoudingen. Willen bestuurders invloed uitoefenen om hun organisatie te herstellen, zonder hun macht te misbruiken? Dan zullen zij – eerst – in het reine moeten komen met hun eigen beschermings- en controlemechanismen. Zelfkennis en zelfaanvaarding liggen aan de basis voor soft skills.

De drie uitdagingen die soft skills vereisen

Wijsheid komt van binnenuit. Dat leer je niet op school. Wijsheid gaat over helder (in)zien, innerlijk weten en diep kunnen luisteren. Je eigen wijsheid is aangeboren. Helaas leer je het vaak af om te vertrouwen op je intuïtie tijdens je opvoeding, je opleidingen en gedurende je werkzame leven, omdat je probeert te voldoen. Je past je aan aan bestaande waarden, normen en de mores van de organisaties waar je werkt. En zo neemt ‘het gebruikelijke’ het over van ‘het zelf denken, het innerlijk weten en het zelfvertrouwen’.

Op een zeker moment in hun leven worden veel mensen geconfronteerd met bijvoorbeeld een bore- of burn-out, plotseling verlies of ontslag en soms met een ernstige ziekte. Dan word je – vaak op harde wijze – teruggeworpen op jezelf. Zo’n pijnlijke levensgebeurtenis luidt niet zelden een persoonlijk en innerlijk ontwikkelproces in. Het is een proces waarbij je met vallen en opstaan, met loslaten van bestaande relaties en overtuigingen, het aangaan van nieuwe verbindingen, met meer bewustzijn over de situatie waarin je terecht gekomen bent, jezelf en de wereld herontdekt. Je wordt sensitiever, kunt beter luisteren – ook tussen de regels door, je voelt je zelfvertrouwen toenemen en je durft sneller beslissingen te nemen waarvan je vooraf niet kunt meten of het gaat werken, maar waarbij je ‘weet’ dat het nu een juist besluit is.

Met andere woorden: soft skills als omgaan met angst, woede en verdriet van anderen in je organisatie verkrijg je vaak doordat je zelf ‘harde’ levenslessen hebt doorgemaakt.

Als leidinggevende heb je drie primaire uitdagingen die je met soft skills kunt overwinnen.

Uitdaging 1: alchemiseren

Alchemisten brengen mensen en systemen terug naar de essentie van mens zijn, van samenwerken en samenleven. Ze kunnen angst transformeren naar vertrouwen. Dat doen ze door ‘aan te kijken’ wat er is, in plaats van weg te kijken, dingen onder de mat te schuiven en het delegeren van verantwoordelijkheden die ze niet willen, kunnen of durven aangaan. Helende leiders schijnen hun licht op een ruimere waarheid. Voor hen is innerlijk weten even belangrijk als meetbare parameters. Wijsheid en logica samen maakt mensen moedig, zoals bestuurder Melanie Maatman, directeur-bestuurder van woningbouwcorporatie Mijande (zie kader).

Uitdaging 2: vertalen en bruggenbouwen

Wil je de bestaande vastgelopen systemen en organisaties vrijer laten bewegen, dan lukt dat niet door je eigen plan door te drukken. Wat wel werkt is om de onderstroom te ‘lezen’, diep te ‘luisteren tussen de regels door’ en in begrijpelijke taal te spreken, zodat mensen jou en elkaar verstaan en begrijpen. Een transformatieproces vereist steeds opnieuw de cyclus van ‘lezen, luisteren en helderheid’ zodat het proces voor iedere betrokkene van waarde en begrijpelijk is.

 Uitdaging 3: co-creëren van nieuwe structuren met collectieve wijsheid

Wil je als bestuurder in staat zijn om de bestaande hiërarchische structuren – met veel macht-onmacht problematiek – te doorbreken en hervormen naar natuurlijke circulaire organisatievormen, dan zijn soft skills onontbeerlijk. Interesse in ieders eigen wijsheid, onderscheidingsvermogen en de moed hebben om jezelf als bestuurder zoveel mogelijk’ onzichtbaar en overbodig te maken’ vraagt nextlevel-leiderschap. Voor het mogelijk maken van co-creatie met wisdom of the crowd, dus zonder ‘punt op de horizon’, is het noodzakelijk dat bestuurders handelen vanuit hun eigen middelpunt. Anke Huizenga, bestuurder van ZuidOostZorg vertelt in een kader bij dit artikel hoe dergelijke processen geduld en vertrouwen vragen.

Systemische intelligentie, waarbij individuele zelfinzichten aan die van het collectief worden gekoppeld, loont dus. Als je maar consequent bent, geduld hebt en steeds open blijft staan voor nieuwe input en het herstellen van eventuele verkeerde afslagen. Wanneer de wisdom of the crowd toeneemt, bloeit heel je organisatie op.  

 Managementsamenvatting

Helend leiderschap is veel meer dan het kunnen toepassen van soft skills in de bestuurskamer. Het is een levenshouding. Het is leiderschap zonder politiek spel, zonder masker, zonder zaken mooier of lelijker te maken dan ze zijn. Met inzicht in een ruimere waarheid dan die van dashboards, strategische plannen en jaarverslagen. Helend leiderschap gaat over het voortdurend verruimen van je bewustzijn en het creëren van ruimte voor anderen om dat ook te doen.

Helende leiders her-inneren zichzelf. Het is inmiddels behoorlijk trendy om je eigen bewustzijn te verruimen met opleidingen in bijvoorbeeld systemisch werk, het consulteren van mensen met paranormale gaven of het bijwonen van meditatie-retreats.

Tien tips om een krachtige helende leider te worden:

1. Registreer eens een tijdje welke zaken jou triggeren
2. en wat jou rust geeft.
3. Duik eens in je familiegeschiedenis
4. en in die van de organisatie die jij leidt.
5. Welke (mogelijk onverwerkte) trauma’s kom je tegen in je familie
6. en in de organisatie(s) waar jij werkt(e)?
7. Kijk in de spiegel. Herken je vergelijkbare trauma’s en verstrikte patronen, of ook onderliggende verlangens en talenten?
8. Vraag je eens af waarom juist jij deze organisatie leidt. Wat breng jij en wat kom je ‘halen’?
9. Welke patronen, overtuigingen en mechanismen wil jij loslaten?
10. Stel je open voor het kennismaken met jouw ongekende helende leiderschapstalent.

'We hebben nog maar elf leidinggevenden‘ (Anke Huizenga, bestuurder ZuidOostZorg)

'Bij ZuidOostZorg is de hiërarchische structuur getransformeerd naar een circulaire vorm, waarbij elk gezamenlijk genomen besluit steeds opnieuw wordt getoetst aan de realiteit. Indien nodig wordt het opnieuw ingebracht, wanneer er iets in de context verandert.

We hebben samen heel hard gewerkt om het nieuwe concept tot ontwikkeling en bloei te krijgen. Langzaamaan is het dna van ZuidOostZorg getransformeerd naar ongewoon, ondernemend, ontdekkend, onderzoekend over ongebaande paden en met originele oplossingen. De hardnekkige positieverschillen tussen bestuurders, locatiehoofden, artsen, paramedici, verpleegkundigen en verzorgenden gingen gepaard met het mogelijk maken van meer en meer inspraak door het emanciperen en ontwikkelen van medewerkers met extra opleidingen, trainingen en bewustwordingsactiviteiten. Door het afbreken van bestaande hiërarchische structuren en het samen opbouwen van nieuwe ‘platte’ structuren hebben we de afgelopen jaren een zelforganiserende organisatie gecreëerd. We hebben nog maar elf leidinggevenden op een totaal van ongeveer vijfentwintighonderd medewerkers, inclusief mijn collega-bestuurder en ikzelf.’

Afrekenen met too good to be true plannen  (Melanie Maatman, directeur-bestuurder woningbouwcorporatie Mijande)

‘Het leiden van een maatschappelijke organisatie verlangt dat je van mensen houdt, omdat het soms een ingewikkelde puzzel is om mensen met verschillende achtergronden en uitgangspunten te verenigen.’ Aan het woord is Melanie Maatman, directeur-bestuurder van woningbouwcorporatie Mijande. Sinds ze er leidinggeeft, is er veel veranderd. ‘De erfenis van mijn voorganger bleek een uitdaging om voort te zetten. Enkele maanden na mijn aanstelling heb ik de stekker uit een bestaand plan getrokken omdat ik inzag dat ‘doormodderen’ niet leidde tot een uitvoerbaar woningbouwproject. Ik wilde helemaal opnieuw beginnen op mijn manier en wist dat ik de zaak daarmee op scherp zette, en dat mijn eindverantwoordelijke positie kwetsbaar werd”.

Het stopzetten van bestaande too good to be true plannen leidden zelfs tot persoonlijke bedreigingen en tot onwenselijke media-aandacht. ‘Op een gegeven moment stond een tv-ploeg voor de deur om verhaal te halen.’ Dit was geen leuke tijd, maar Melanie wist dat het de enige manier was om ervoor te zorgen dat de beoogde vernieuwing van de woonwijk te realiseren zou zijn. ‘Ook veel mensen uit mijn eigen organisatie waren destijds boos op me omdat ze al zo veel tijd hadden gestoken in de bestaande plannen, die ik van tafel veegde.’

Op voorhand werd ze niet vertrouwd en toch startte ze met vertrouwen geven en zelf betrouwbaar en congruent zijn. ‘We hebben de bestaande huurders betrokken bij het uitkiezen van een nieuwe architect. Daarnaast zorgde ik ervoor dat huurders een gelijkwaardige gesprekpartner konden worden voor onze projectleiders. Steeds met in mijn achterhoofd de vraag ‘hoe zorg ik ervoor dat wat we doen uit te leggen is’ maakten we het voor iedere betrokkene een begrijpelijk proces in heldere taal, met cursussen voor huurders over grond- en huurprijzen, het vertegenwoordigen van een wijk als bewonerscommissie en ook over omgaan met de pers. Samen met de voorzitter van deze commissie bereidde ik de huurdersbijeenkomsten voor, zodat we eensgezind waren en eensgezindheid uitstraalden. Doordat we het zo deden, kregen we 100 procent medewerking bij de sloop van 133 woningen en de nieuwbouw die daarop volgde. De woningbouwcorporatie is inmiddels een ontspannen organisatie waar mensen zichzelf kunnen zijn.

De wetten van de speelplaats (Jan Flament, ceo Ziekenhuis Geel)

'Mijn ouders waren vrijzinnige denkers. Toen ik zeven jaar was, scheidden ze. Vanaf dat moment woonde ik samen met mijn zus afwisselend een half jaar bij mijn moeder in Antwerpen en het andere half jaar bij mijn vader in Noord-Amerika. Omdat mijn vader veel reisde voor zijn werk, hadden we geen echte standplaats. Daardoor heb ik geleerd om alles van een andere kant te bekijken en niets als vanzelfsprekend te ervaren. Maar ook om me aan te passen aan steeds wisselende mensen en omstandigheden. Luisteren om te begrijpen wat anderen doen en waarom ze dat doen, was noodzakelijk. Mijn inlevings- en aanpassingsvermogen maken deel uit van mijn leiderschapsstijl. Ik zie en voel vaak aan wat er speelt, zelfs als ik mensen niet helemaal versta, want ik zie ook de groepsdynamiek: dat de ‘wetten van de speelplaats’ van grote invloed zijn op het collectieve en individuele gedrag van mensen.’

Over de auteur

Marieke van Voorn is opgeleid tot organisatiesocioloog en systemisch veranderkundige. Ze begeleidt veranderprocessen in maatschappelijke organisaties met leiders die de ambitie hebben om de energie, veerkracht en lenigheid van hun organisatie en sector te bevorderen. Ze is de auteur van Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van je organisatie en Heel de samenleving. Zeven interventies voor vitaal bestuur in de zorg.

 ‘Liefde wordt verkeerd begrepen als een emotie. Eigenlijk is het een staat van bewustzijn, een manier om in de wereld te staan, een manier om jezelf en anderen te zien.’

David Hawkins.

'Wie een waarom heeft waarvoor hij kan leven, kan bijna elk hoe verdragen’.

Friedrich Nietzsche

‘Een healer geneest jou niet. Een healer is iemand die ruimte voor je maakt terwijl jij je innerlijke healer wakker maakt, zodat je jezelf kunt helen.’

Maryam Hasnaa