Inspirerend voorbeeld 40. Anke Huizenga "Consequente aandacht voor wie je bent als mens en voor ieders eigen waarde en bijdrage aan het geheel heeft zijn vruchten afgeworpen"

“Ik ben een idealist” start Anke Huizenga, bestuurder van ZuidOostZorg, ons gesprek. In de vijftien jaar dat ze hier bestuurder is, heeft ze eerst alleen en vanaf 2016 met haar collega-bestuurder Simone Meertens en met vele collega’s uit haar organisatie een geheel nieuw besturingsmodel bedacht, geïmplementeerd, getoetst en voortdurend bijgeschaafd. De zeggenschap voor cliënten over hun leven en voor medewerkers over hun werk is drastisch veranderd, mede door Anke’s mensbeeld, waarin gelijkwaardigheid het leidend principe is. Anke is met haar team een pionier op het terrein van circulaire manier van besluitvorming waar het verruimen van zeggenschap binnen allen geledingen zowel elkaar als de kwaliteit van zorg versterken en voortdurend vernieuwen. Ze ervaart de ouderenzorg als een zeer inspirerende en uitdagende sector, omdat ouderenzorg een belangrijke positie heeft in de zorgketen, maar ook belangrijke verbindingen maakt met de bewoners in de wijk, met familie en met de plaatselijke politiek.

“Toen ik hier vijftien jaar geleden bestuurder werd, was de zeggenschap van het verplegend en verzorgend personeel laag. De opleidingsboekjes voor verzorgend en verplegend personeel zaten letterlijk opgeborgen achter slot en grendel. Destijds in 2009 waren de locatiehoofden samen met de artsen ‘de baas’”, vertelt Anke. “Om de organisatie goed te leren kennen, ben ik begonnen met het verspreiden van een enquête aan dertig mensen verdeeld over alle locaties, en functies. De mensen die ik sprak waren het niet gewend dat er om hun mening werd gevraagd”.   

Op basis van de thema’s die boven tafel kwamen, is Anke met hen samen een geheel nieuwe visie gaan schrijven met de titel ‘Bouwe & Bine’ (Fries voor Verbinden & Vernieuwen). Die visie bleek, achteraf en na diverse herijkingen, meteen kloppend en haar tijd (ver)vooruit te zijn. Tot op de dag van vandaag, veertien jaar later, is het nog steeds ons uitgangspunt. De titel van onze laatste strategie (2022-2025) is daarom ook ‘Radicaal doorgaan’, omdat we doorgaan met dezelfde drie uitgangspunten:

• de klant thuis en eigen regie
• de positie van medewerkers verder ontwikkelen en versterken
• door ontwikkelen van de behandelorganisatie -complexe zorg en behandeling

CIRCULAIRE BESLUITVORMINGSPROCESSEN

Bij ZuidOostZorg is de hiërarchisch structuur getransformeerd naar een circulaire vorm, waarbij elk gezamenlijk genomen besluit steeds opnieuw wordt getoetst aan de realiteit en -indien nodig-  opnieuw wordt ingebracht, waneer er iets in de context verandert.  Hoe ziet de besturingsfilosofie met een circulaire manier van besluitvorming er in de praktijk uit, vraag ik Anke.

“In tegenstelling tot een hiërarchische structuur hebben wij als Raad van Bestuur geen eenzijdige  besluitvormingsmogelijkheid meer, omdat we met elkaar in het ‘Richtinggevend Overleg’ besluiten nemen. Onze gezamenlijke strategie, de wet- en regelgeving en de zorgverkoop vormen het kader. Besluitvorming gebeurt bij ZuidOostZorg in vier fasen.

1. Vanuit ons bilateraal overleg kan de raad van bestuur maar ook alle andere teams vanuit de organisatie onderwerpen en thema’s inbrengen in het richtinggevende overleg. In dat overleg zitten 18 vertegenwoordigers vanuit de organisatie met ieder een gelijkwaardige stem alsmede een vertegenwoordiging van de medezeggenschapsraden. We discussiëren en stemmen steeds dezelfde vijf uitgangspunten:

• • Is het goed voor de klant/cliënt?
  • Kunnen medewerkers ermee uit de voeten?
  • Klopt het inhoudelijk?
  • Is de staf in staat dit idee te ondersteunen?
  • Leidt het tot mooie locaties?

Ieder team dat een punt inbrengt bereid het voor en moet open staan voor kritische vragen. Soms wordt iemand naar ‘huis’ gestuurd met het verzoek het thema verder te onderzoeken/ uit te werken. Door dit proces worden we er allemaal wijzer van. We raken beter op elkaar ingespeeld en werken samen zonder gedoe.

2. Wanneer het richtinggevend overleg een voorlopig besluit heeft genomen, gaat het naar het Kernteam voor een inhoudelijke toetsing met een vertegenwoordiging van (para)medici, en de vakgroep V&V.

3. Vervolgens ligt er een organisatie-breed besluit en/of beleidsplan dat door elke eigen doelgroep vertaald wordt naar de eisen en benodigdheden van die betreffende doelgroep, bijvoorbeeld een nieuw voedingsbeleid. Dat kan per doelgroep verschillend uitpakken, ondanks dezelfde uitgangspunten.

4. Wanneer er in de praktijk opnieuw vragen opdoemen over het eerder genomen besluit, wordt hetzelfde thema opnieuw ingebracht in het richtinggevend overleg, om het opnieuw onder de loep te nemen.

Optimalisering van zeggenschap doorheen de organisatie, zoals Anke het bovenstaand uitlegt, is een proces geweest van jaren en ging niet vanzelf. De hardnekkige positieverschillen tussen bestuurders, locatiehoofden, artsen, paramedici, verpleegkundigen en verzorgenden gingen gepaard met het mogelijk maken van meer en meer inspraak door het emanciperen en ontwikkelen van medewerkers met extra opleidingen, trainingen en bewustwordingsactiviteiten. 

“Heel belangrijk vind ik dat mensen zich helemaal welkom voelen hier, maar ook dat er met respect afscheid genomen wordt. Dat hebben we in de afgelopen jaren ook heel bewust en met betrokkenheid gedaan. In 2017 hebben we bewust afscheid genomen van het MT. Eerder hadden we ook al afscheid genomen van verschillende managementlagen en van enkele managers en teamleiders, maar ook van medewerkers die het nieuwe concept van werken niet wilden of konden toepassen.

“Door het afbreken van bestaande hiërarchische structuren en het samen opbouwen van nieuwe 'platte' structuren hebben we de afgelopen jaren een zelforganiserende organisatie gecreëerd. Er zijn nog maar elf leidinggevenden op een totaal van ca. 2.500 medewerkers, inclusief ikzelf en mijn collega-bestuurder”.

PIONIEREN IN EEN CONVENTIONELE CONTEXT IN EEN VERANDERING VAN TIJDPERK

“Omdat ik weinig voorbeelden kende van transformatief leiderschap binnen de ouderenzorg, heb ik altijd veel gelezen en mijn visie over de zorg en samenleving laten inspireren door andere denkers, zoals Rita McGrath, wetenschapper op het gebied van strategisch management en hoogleraar management aan de Columbia Business School. Ze zei bijvoorbeeld:  ‘Alles gaat voorbij’. Niets in onze bedrijven en in ons werk biedt echt houvast. Daarom hebben we de vaardigheid nodig om ons telkens aan te passen aan de ontwikkelingen in markt en maatschappij”.

McGrath houdt een verfrissend pleidooi over veranderen. Ze zegt: “Wacht niet af, voorkom ingrijpende veranderingen en reorganisaties door van innovatie een kernproces te maken: door permanent en op een systematische manier fasen van vernieuwing te doorlopen. En steeds aan meerdere ideeën gelijktijdig te werken.

Anke vervolgt: “Door haar inspirerende artikelen en vele andere boeken die ik las realiseerde ik me dat we de toekomst inderdaad niet kunnen voorspellen, maar dat we ons wel kunnen voorbereiden op de toekomst door weerbaar en flexibel te worden, zodat we tijdig kunnen anticiperen. Daar heb ik de afgelopen vijftien consequent aan gewerkt. De nieuwe werkwijze is omarmd door ‘heel de organisatie’ wat maakte dat we heel wendbaar zijn geworden en inderdaad flexibel kunnen inspelen op veranderingen in en buiten ZuidOostZorg. En… we realiseren ons ook dat we nooit klaar zijn, omdat de context steeds blijft veranderen”. 

Ondanks de veranderende tijden, merkt Anke dat veel zorgbestuurders nog niet klaar zijn voor de toekomst. Het dringt maar langzaam tot hen door, wat er nodig is. “We moeten stoppen met het medicaliseren van de zorg, omdat mensen heel veel zelf kunnen en willen, zoals we nu met reablement beogen te doen. Daarnaast moeten bestuurders m.i. stoppen met politiek gedrag, waarbij ze te veel bezig zijn met het handhaven van hun eigen positie in plaats van met de zorg voor hun medewerkers en cliënten. Zelf ben ik wars van bedrijfspolitiek, maar ik zie dat veel andere zorginstellingen verzanden in interne en externe belangenstrijd. Het gevolg daarvan is dat ze onvoldoende aandacht aan de zorg & behandeling kunnen besteden. Dat is iets wat zorgprofessionals juist van groot belang vinden. En daardoor worden deze zorginstellingen minder aantrekkelijk voor die zorgprofessionals met alle gevolgen van dien, zoals een hoog verzuim en het niet kunnen vervullen van je zorg- en behandelfuncties, maar ook onrust bij cliënten en hun mantelzorgers. Veel organisaties zijn nog niet wendbaar en weerbaar voor de veranderende tijden, omdat ze te lang hebben vastgehouden aan het hiërarchische model en nu overspoeld worden door de realiteit”.

In mijn eigen boek ‘Heel de organisatie’ (Van Voorn, 2022) sta ik uitgebreid stil bij leiders die overspoeld worden door wat zich aandient in de samenleving. In een blinde reflex gaan ze micromanagen, symptomen bestrijden en andere controlmechanismen inzetten die een gevole van (schijn)veiligheid creëren. Deze systeemblindheid staat in contrast tot de collectieve openheid,  het delen van inzichten en het centraal stellen van menselijkheid en gelijkwaardigheid waarover Anke spreekt. 

DE PIRAMIDE OMKEREN

Het omdraaien van de hiërarchische piramide naar een circulaire, gelijkwaardige werkwijze heeft jaren gekost, mede omdat Anke en haar team tegen de stroom inzwommen en van gebaande paden afweek. Naast het transformeren van de interne dynamiek, had ze ook te maken met het externe krachtenspel dat netwerk- en ketensamenwerking bemoeilijkten.

“Toch heb ik me nooit uit het veld laten slaan, want ik voelde me geïnspireerd door nog een ander vrouwelijk voorbeeld, Ellen Johnson Sirleaf. Ze zei: ‘Als je dromen je niet bang maken, zijn ze niet groot genoeg’. Dergelijke wijsheden hebben me af en toe een extra zetje gegeven om door te blijven gaan met het omdraaien van de piramide en voortdurend innoveren”.

Met Anke’s geloof, doorzettingsvermogen en een steeds krachtiger team, transformeerde ZuidOostZorg van een afwachtende organisatie naar een initiatiefrijke en ondernemende die inspeelt op wat er nodig is. “We hebben samen heel hard gewerkt om het nieuwe concept tot ontwikkeling en bloei te krijgen. Langzaamaan is het DNA van ZuidOostZorg getransformeerd naar ongewoon, ondernemend, ontdekkend, onderzoekend over ongebaande paden en met originele oplossingen. Wat enorm heeft geholpen in dit proces is het manifest dat we 2014 samen met een kunstenares Elizabeth van der Spek hebben opgesteld. Het is soort een totem, dat ieder die hier werkt en woont, steeds meer in zich meedraagt”.

Deze gemeenschappelijkheid maakt de organisatie een aantrekkelijke werkgever, waardoor het verzuim en personeelsverloop relatief laag zijn. Onderstaand een deel van dit manifest.

Wij zijn overtuigd samenwerkers. Verbonden door alle lagen heen.

Met expertises, generaties en in de buurten, de wijken voor de ouderen waar wij voor werken. Op die manier realiseren wij een eindproduct waar iedereen in gelooft en voor wil gaan.

Met deze aanpak leveren wij ook een bijdrage aan de saamhorigheid en verbondenheid die zo broodnodig is om onze klanten zelfstandig en gelukkig ouder te laten worden.

Wij willen snel en wendbaar blijven. Altijd de ‘veranderaars’ die met creativiteit, kundigheid en aanstekelijk enthousiasme anderen kunnen magnetiseren.

Wij willen open staan voor kansen in de markt en professioneel zijn in de realisatie daarvan. Zo staan wij in onze organisatie en zo inspireren wij onze omgeving.

VERSTERKEN VAN ZEGGENSCHAP EN ZEGGINGSKRACHT

Niet alleen het manifest is een belangrijke steunpilaar, ook Anke’s initiatief om een Post-MBO opleiding voor persoonlijke leiderschapsontwikkeling op te zetten. Liesbeth Vos, voormalig bestuurder van het Friesland College heeft er enkele hoogleraren bij betrokken om het inhoudelijke programma verder vorm te geven. Enkele jaren later zijn we dergelijke leergangen ook gaan aanbieden aan onze HBO-ers en WO-ers, want we merken dat persoonlijke ontwikkeling voor iedere professional en leider van belang is. Sterker nog... persoonlijke leiderschapsontwikkeling is van essentieel belang gebleken voor het werken met circulaire besluitvormingsprocessen”.

“Consequente aandacht voor wie je bent als mens en voor ieders eigen waarde en bijdrage aan het geheel heeft zijn vruchten afgeworpen. Interne dialogen en discussies, verlopen in harmonie en professioneel, zowel op de inhoud als op het proces. 

Anke’s bijzondere aanpak binnen de ouderenzorg, maakt me nieuwsgierig naar haar achtergrond. Waar komt haar idealisme vandaan? “Ik kom uit een christelijke familie met een vrij dogmatisch mensbeeld, waarbij mannen en vrouwen geen gelijkwaardige positie hadden. Dit kwam niet overeen met mijn eigen geloof in gelijkwaardigheid van alle mensen. Ik ben vroeg het huis uit gegaan om te trouwen met mijn jeugdliefde. Hij geloofde, net als ik, in de gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. We kennen elkaar vanaf mijn 15^e en zijn al ruim 40 jaar getrouwd. Wij verstaan elkaar en zijn samen volwassen geworden. “Met hem naast mij ben ik geworden wie ik ben en heb ik geleerd om alles bespreekbaar te maken. Dat wil ik graag doorgeven binnen de organisatie, omdat ik ieders eigenheid en zeggenschap van onschatbare waarde vind. Dat is één van mijn drijfveren. Ik kijk tevreden terug op het proces waarbij onze cliënten en medewerkers, bij wie zowel respectievelijk hun persoonlijke en professionele autoriteit en zeggenschap is versterkt. Het heeft ook meteen de zeggingskracht versterkt zodat we van betekenis zijn voor een groter geheel. Voor heel de samenleving”. 

Per 1 januari 2024 neemt Anke zelf afscheid. Simone mijn collega blijft nog een aantal jaren waardoor mijn stokje doorgegeven kon worden aan een interne kandidaat, die hier al een aantal jaren werkt en het gedachtengoed en de aanpak helemaal heeft geïntegreerd in haar leiderschap. Zij zal het concept van invloed, zeggenschap en circulaire besluitvorming verder met Simone voortzetten en doorontwikkelen, zodat de organisatie kan blijven meebewegen met de maatschappelijke veranderingen en mogelijk daarmee een voorbeeld te zijn voor andere organisaties”.

Marieke van Voorn is procesbegeleider van organisaties door naast leiders te staan die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie' herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie, herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' is verkrijgbaar via haar website.  Mariekes tweede boek 'Heel de samenleving' over gezond bestuur in zorg en welzijn wordt op 23 november 2023 gepubliceerd.