Inspirerend voorbeeld 39. Mohamed Acharki "We hebben op alle plekken in het maatschappelijk veld nieuw leiderschap nodig dat menselijkheid als uitgangspunt heeft"

Mohamed Acharki, voorzitter van de raad van bestuur van woningbouwcorporatie Rochdale, werd door een collega-bestuurder op mijn spoort gezet. “Hij heeft een heel groot hart voor de samenleving en leidt transformatieprocessen door de leefwereld van klanten centraal te stellen”. Mijn interesse is meteen gewekt. Bovendien weet ik wie het zegt. Gedurende het intrigerende gesprek dat volgt, realiseer ik me dat Mohameds leiderschap ‘holding space’ biedt voor transformatie van mensen en organisaties, maar ook bijdraagt aan het doorbreken van ‘heilige huisjes’ in het veld van wonen, zorg en welzijn.

Holding space is systemisch jargon voor diep kunnen invoelen en luisteren, het geven van ruimte aan wat zich aan het ontvouwen is en bewust (niet) handelen, voortkomend uit een groot basisvertrouwen in het potentieel van mensen. Met andere woorden ‘helende leiders’ kunnen holistisch beschouwen, een transformatieproces zijn gang laten gaan én ook heelkundig bijsturen en ingrijpen, wanneer dat gepast is.

ROOTS EN RODE DRADEN

Mohamed vertelt doorheen ons gesprek dat hij op sleutelmomenten in zijn leven door krachtige, wijze mannen en vrouwen in zijn leven begeleid en geleid is op weg naar waar hij nu staat. “Dat is inderdaad een rode draad in mijn leven. Zij zagen mijn potentieel en gaven me de kans om een volgende stap te zetten, waarvan ik vaak niet wist dat ik er al aan toe was”.  

We beginnen het gesprek bij Mohameds roots, want wat hij leerde van zijn oma zegt alles over zijn leiderschap. Oma was één van de sterke vrouwen in zijn leven. Hoewel in al mijn interviews familiepatronen en familiewaarden aan bod komen, begint Mohamed vandaag uit zichzelf met zijn levensverhaal. “Dat doe ik vaker, bijvoorbeeld ook in mijn sollicitatiegesprek voor deze functie, zodat meteen helder is waar ik voor sta en wat ik kan komen brengen”. Ik zit op het puntje van mijn stoel, wanneer Mohamed begint te vertellen.

“Ik ben in 1968 geboren in een klein berbers dorpje in Noord-Oost Marokko tegen het Rifgebergte aan. Mijn vader woonde en werkte vanaf 1964 al in Nederland, waardoor ik de eerste jaren vooral met mijn moeder en zijn moeder opgroeide. In 1972 voegde mijn moeder zich bij mijn vader in Nederland en liet mij  -met tegenzin-  achter bij mijn oma. Ze hadden er een goede reden voor, die ik pas later begreep. Desondanks had ik helemaal niet in de gaten dat het verblijf van mijn beide ouders in Nederland bijzonder was. Laat staan pijnlijk. Ze kwamen me 1 á 2 keer per jaar opzoeken en dat was genoeg, omdat ik zeer liefdevol werd opgevoed door mijn oma. Aan haar heb ik veel te danken”.

Oma Acharki was al vroeg weduwe geworden, maar had een bijzondere rol in het dorp en in de verre omgeving ervan. Ze was een vrouw met veel aanzien in de gemeenschap, mede doordat ze zorgde voor heel veel gezinnen waarvan de vader was omgekomen in de oorlog. De dorpsgemeenschap stond, mede door oma’s impact, voor ‘samen doen, oog voor de medemens en het vertellen van verhalen’, zodat de oorspronkelijke culturele waarden geïntegreerd bleven in de gemeenschap. “Overal waar ik kwam en mijn oma’s naam noemde was er meteen respect. ‘Als er liefde is, dan ben je rijk’, was één van haar gevleugelde opmerkingen. Ze had het laatste woord wanneer er in de gemeenschap onderlinge conflicten waren. Iedereen voelde dat ze rechtvaardig was. Oma was voor niemand bang en een toonbeeld van gelijkwaardigheid. ‘De koning moet ook gewoon naar de wc, net als wij allemaal’, zei ze dan”.

ZORGZAME WIJSHEID

Toen Mohamed 7 jaar was, kwam er voor het eerst een school in het dorp met 2 lokalen, circa 6 kilometer verderop. Oma was helder. Ik moest en zou naar school, hoewel het in 1975 voor kinderen nog niet verplicht en gebruikelijk was. “Ik voelde me uitverkoren, omdat ik naar school mocht. Dat gold ook voor veel van mijn neefjes en nichtjes, maar ze waren soms ook best jaloers op de speciale aandacht die ik van oma kreeg”.

Indertijd bestond er in het dorp nog geen elektriciteit en waren er geen voorzieningen zoals een ziekenhuis. Wat we deden was ‘voor elkaar zorgen’. Op mijn 12^e ging ik naar de middelbare school. Omdat er toen nog steeds geen elektriciteit was in dit deel van Marokko speelden we een paar avonden per maand in het volle maanlicht. We gooiden met stokken en wie er in het donker de meeste terug vond, had het spel gewonnen. Het was een tijd van overvloed die een beroep deed op onze creativiteit en inventiviteit ondanks het gebrek aan middelen”.

Mohamed was 14 toen zijn oma overleed. Ze was al oud. “Mijn moeder vond het tijd dat ik in Nederland kwam wonen. Ze miste me verschrikkelijk, maar mijn vader dacht dat ik deze vormende adolescentiejaren maar beter in Marokko kon blijven. Achteraf kan ik zeggen dat hij dat goed heeft gezien”. Het bood stabiliteit en Mohamed integreerde hierdoor de Marokkaanse waarden dieper in zijn bewustzijn. “Na oma’s overlijden werd ik liefdevol opgenomen in het huis van een vrouw met zoons van mijn leeftijd. Ik kwam niets tekort en bleef, zoals dat al jaren gebeurde, mijn ouders enkele keren per jaar zien. Op mijn 16^e ging ik met twee andere jongens ‘op kamers’ in Tanger. We kregen elk een bijdrage van onze  ouders waar we rijkelijk van konden leven. Ik was heel zelfstandig en haalde op 18-jarige leeftijd mijn diploma”. In deze periode heb ik veel geleerd van mijn docent wiskunde die niet alleen doceerde, maar ook  – als een soort vader- voor me was. Hij drukte me op het hart om na mijn opleiding in Nederland terug te komen naar Marokko: “Niet in Holland blijven hoor!”

SAMEN THUIS

Maar in 1987 ging Mohamed voorgoed in ons land wonen en volgde Nederlandse les via een internationale schakelklas. Hij vond er meteen vrienden voor het leven met wie hij niet alleen lessen volgde, maar ook voor het eerst van zijn leven naar de disco ging. In die periode heeft Mohamed ook zijn docent Nederlands, Joop leren kennen. Hij was tevens voormalig inspecteur van het onderwijs en hoogleraar.  “Hij investeerde in jongeren die in het buitenland waren opgegroeid door ze lessen Nederlands  te geven, onder andere door gebruik te maken van ingesproken teksten op cassettebandjes”. De herinnering aan cassettebandjes brengt bij ons beide een glimlach op het zicht. Zelf had ik een cassetterecorder en nam er destijds de Top40 mee op.

Oma Acharki leeft voort in Mohamed door zijn manier van leiding geven aan organisaties. Mensgericht, voortkomend uit vertrouwen, warm en liefdevol voor het grotere geheel. Ook in tijden van crisis, zoals toen er enkele maanden geleden 8 woningcorporaties tegelijkertijd gehackt waren. “We zijn meteen bij elkaar gaan zitten, om de problemen samen het hoofd te bieden. Samen uit, samen thuis. Uiteindelijk viel het mee, maar wij zijn als bestuurders met elkaar in contact gebleven, omdat we ook op andere vlakken veel aan elkaar hebben in deze disruptieve tijd”.

Zoals gezegd werd Mohameds loopbaan mede gevormd door enkele wijze mannen en vrouwen op zijn levenspad. “In 1991, na afronding van de internationale schakelklas, klopte ik aan bij het wijkteam Paardenveld van de politie in Utrecht, omdat ik graag politieagent wilde worden. Blijkbaar was ik zo vasthoudend dat de toenmalige politiechef, Georgine Acton (in 2001 werd ze de eerste zwarte Politiecommissaris, red.), persoonlijk vanuit haar kantoor naar me toe kwam. Een geweldig mens. Ze keek me aan en zei: ‘Jij kan veel meer’. Ze regelde een gesprek voor me bij de gemeente Utrecht, waar ik werd aangenomen voor onder andere het dossier volkshuisvesting”.

Na enkele jaren werken als ambtenaar, kwam Aleid Tiemersma op zijn pad via een outplacement traject. Ze adviseerde hem te solliciteren bij Het Woningbedrijf Utrecht, dat later fuseerde en de naam Mitros kreeg. “Hier werd ik in eerste instantie verantwoordelijk voor de huurders en het vastgoed in mijn account, maar na de fusie in 1998 kreeg ik mijn eerste leidinggevende functie. Haar oog voor mijn potentieel maakte dat ik de stap naar een woningbouwcorporatie met vertrouwen kon zetten, terwijl mijn collega’s me waarschuwden dat het ‘levensgevaarlijk’ is wanneer je niet langer de voordelen hebt van een ambtenaarsbaan”. Mohamed lacht met ingetogen humor en inzicht in de menselijke psyche.  

Na elf jaar leidinggeven aan klantprocessen, portefeuillebeheer (vraag & aanbod, onderhoud en leefbaarheid in de wijk) en aan de exploitatie van en investering in vastgoed bij Mitros, werd Mohamed gevraagd door Bas Maassen om  manager Klant & Wonen te worden bij Zayaz in Den Bosch. “Daar werd ik verantwoordelijk voor de tevredenheid van onze 15.000 huurders, de woningexploitatie inclusief investeringen in de stad Den Bosch. Ook gaf ik leiding aan de afdeling maatschappelijke ontwikkeling die verantwoordelijk is voor het mee (laten) doen van onze huurders in en aan de samenleving in de stad”.

NATUURLIJK LEIDERSCHAP

Mohamed beschrijft zijn professionele ontwikkeling met een natuurlijke logica, alsof hij ervoor geboren is. Het is wat het is. Zo is het gegaan, synchroon lopend met zijn persoonlijke ontwikkeling. Drie jaar na zijn aanstelling vertrok de tweekoppige raad van bestuur van Zayaz, waarna Mohamed opnieuw gevraagd werd om een stap te zetten. De bewonersraad  -en later bleek dat ook te gelden voor de ondernemingsraad-  had zonder dat hij erin gekend was unaniem hun voorkeur voor Mohamed gegeven als opvolger van beide bestuurders: ‘Wij willen hem, omdat hij voor ons  -huurders- zorgt’. En blijkbaar ook voor de medewerkers. Zijn leiderschap werd zowel door klanten als collega’s gewaardeerd.

“Ik was verrast en heb beide voormalige bestuurders gebeld en hen gevraagd naar hun visie en gevoel bij deze bijzondere wending. Eén ding was zeker, ik zou het niet doen wanneer één of beide het zouden ervaren als ‘landje pik’. Maar de eerste zei meteen: ‘Ja natuurlijk moet jij dat gaan doen, je had immers bij jouw sollicitatie drie jaar geleden al aangegeven dat je ooit bestuurder van een maatschappelijke organisatie wilde worden’. Het is tijd. De ander aarzelde nog een dag of twee, maar stemde een paar dagen later alsnog in.

Mohamed is een inspirerende, helende leider met zijn hart, hoofd en ziel op één lijn. Met andere woorden: hij is wie hij is, hij doet wie hij is, hij creëert wie hij is. Congruentie en consistentie leiden tot veiligheid en voorspelbaarheid. Wanneer mensen weten waar je voor staat, fungeer je als leider als holding space voor anderen in deze disruptieve tijd. “Nog niet iedereen verstaat mijn leiderschap meteen, omdat veel mensen een beeld hebben van een leider vanuit een hiërarchisch denkkader. Sommige mensen moeten er even aan wennen dat ik leiding geef aan het geheel zonder expliciet op de voorgrond te treden”.

COÖPERATIEVE CO-CREATIE

Inmiddels is hij ruim een half jaar bestuurder van Rochdale. “Het DNA van Rochdale past bij dat van mijzelf, omdat gemeenschapszin en het coöperatiegedachtengoed centraal staan”.

Woningbouwvereniging Rochdale werd vernoemd naar de Engelse plaats Rochdale, ten noorden van Manchester. Deze plaats word beschouwd als de bakermat van de coöperatieve gedachte, waar een in 1844 opgerichte verbruikerscoöperatie al in 1867 een woningbouwvereniging oprichtte. De oorsprong van de woningstichting ligt bij de oprichting van de Coöperatieve Bouwvereeniging Rochdale op 12 mei 1903 in Amsterdam. Dit gebeurde op initiatief van Pieter Roeland, koetsier op de paardentram, en tramconducteur Hendrik Glimmerveen. De Woningwet van 1901 had de overheid een rol gegeven in de verbetering van de woonomstandigheden van het proletariaat. Deze taak werd onder andere uitgevoerd door het subsidiëren van initiatieven vanuit de burgerij, waaronder de oprichting van woningbouwverenigingen. De twee oprichters zagen hun kans schoon om woningbouw nu door de arbeiders zelf ter hand te laten nemen. Uit: Wikipedia.

Nu, 120 jaar later is Rochdale nog altijd verbonden met de oorspronkelijke intentie van haar oprichters. ‘Rochdale geeft thuis’ voor 80.000 huurders. “We willen samen met hen ‘sterke buurten co-creëren’. Om dat goed te kunnen doen vanuit mijn rol als bestuurder, heb ik in de afgelopen zes maanden vooral ‘thuis gegeven’ voor mijn team, dat bestaat uit 43 leidinggevenden voor in totaal 570 medewerkers. Ik ben met veel mensen in gesprek geweest over ‘wat kan deze wijk versterken’, ‘hoe kunnen we deze wijk leefbaarder maken’, ‘welke partijen kunnen we betrekken bij het leggen van onderlinge verbindingen in de buurt’?”

Mohamed stelde vooral heel veel vragen, zodat leidinggevenden en medewerkers zelf de ruimte innemen om met ideeën en activiteiten te komen om het potentieel van de wijk te versterken. “Ik zie meteen wie mijn vragen begrijpt en de verantwoordelijkheid oppakt om van de gebaande paden af te wijken. Uit ervaring weet ik dat het zelfvertrouwen en moed vergt om dat te doen. We hebben ze nodig, deze pioniers in het doorbreken van de vaste manieren en structuren en voor het aanwakkeren van het collectief herstellen van vastgelopen situaties, zowel binnen onze organisatie als in onze wijken. Want wij kunnen het niet alleen, maar alleen in samenwerking met huurders en andere betrokken partijen”.

Daarbij heeft Mohamed het niet alleen over stads- en wijk gebonden partners, maar ook over bijvoorbeeld de Belastingdienst en andere uitvoeringsorganisaties. “We hebben op alle plekken in het maatschappelijk veld nieuw leiderschap nodig, dat menselijkheid als uitgangspunt heeft, in plaats van de systeemwereld met ‘schier onuitvoerbare’ regels en wetgeving. Veel mensen begrijpen de regelgeving van de overheid al lang niet meer, waardoor ze afspraken niet kunnen overzien, waarna ze vervolgens financiële en emotionele problemen krijgen en in een armoedeval terecht kunnen komen”.

Mohamed Acharki heeft een grote ambitie met Rochdale. “Het coöperatieve zit ons in het bloed. Daarom kunnen we een voortrekkersrol spelen voor ‘heel de samenleving’. Niet alleen door actief oplossingen te verzinnen voor de wooncrisis, door duurzame woningen te bouwen en regelmatig onderhoud door een likje verf, maar door te gaan staan voor onze maatschappelijke rol in het grotere geheel. In dialoog co-creërend met de Rijksoverheid, gemeente Amsterdam én met vele welzijns- en zorgorganisaties”. 

Herstellen van ‘heel de samenleving’ ontstaat wanneer leefbaarheid en menselijkheid ons handelen drijft. De uitdagingen zijn groot, maar met het consequent ontwikkelen van collectief bewustzijn over deze koers is Mohamed Acharki een belangrijke drijvende kracht.

Marieke van Voorn is procesbegeleider van organisaties door naast leiders te staan die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie' herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie, herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' is verkrijgbaar via haar website.  Mariekes tweede boek 'Heel de samenleving' over gezond bestuur in zorg en welzijn wordt op 23 november 2023 gepubliceerd.