Inspirerend voorbeeld 3. Madeleen Mulder 'Wayfinder of the wisdom of the crowd'

“Vanuit openheid breng ik beweging, waardoor vastgelopen zaken los komen. Daarna kan er een andere verfrissende energie gaan stromen”.

Marieke van Voorn | marieke@healingleaders.org

5 januari 2022

Madeleen Mulder vertelt bedachtzaam hoe zij als wayfinder voor organisaties in transformatie werkt. Een eenduidig en exact uitgestippeld ‘hoe’ gebruikt ze daarbij niet: “Ik geloof in de waarde van verschillende aanpakken en theorieën, wat passend is hangt af van de context. Mijn werk is dus behoorlijk vormvrij. Soms spiegel ik voornamelijk en de andere keer stel ik veel vragen om tot een heldere analyse te komen, en in andere gevallen help ik de bereidheid te ontwikkelen om gezamenlijk aan oplossingen te werken”.

Heel-begaafd bindweefsel

Madeleen Mulder is een sprekend en lichtend voorbeeld van een heel-begaafde procesbegeleider. De externe consultant en heler, die vanuit een onafhankelijke vrije positie een organisatie begeleidt. Heel-begaafde procesbegeleiders fungeren als het ware als bindweefsel dat een organisatie bij elkaar brengt en houdt. Heel-begaafde procesbegeleiders vormen één van de cruciale actoren in het Veerkrachtmodel© dat ik beschrijf in het boek ‘Heel de Organisatie’. Ook holistische leiders, heelkundige managers, zelfbewuste beroepskrachten, betrokken klanten én voedende businesspartners hebben een belangrijke rol in het dienen van de essentie van de organisatie. Wanneer deze zes actoren congruent samen werken aan het dienen van de essentie van een organisatie, wordt de coherentie van de organisatie krachtiger en daarmee robuuster.

Madeleen Mulder vertelt in dit interview, hoe zij beweging brengt, door wie ze is. Haar authenticiteit en openheid maakt dat ze in gesprekken snel de kern van de zaak naar boven haalt, en waarom een bestaande situatie niet langer werkt. “Ik heb snel door hoe zaken zitten, ook voor wat betreft de onderstroom. Vanuit mijn inzicht help ik anderen bewustzijn te ontwikkelen om ook inzicht in de situatie te krijgen. Persoonlijke bewustwording bij de betrokkenen is een belangrijke voorwaarde voor transformatie van een (organisatie)systeem. Dat begint vaak bij de bereidheid van de betrokkenen om bepaalde zaken transparant en bespreekbaar te maken.”

“Achteraf gezien zie ik dat ik de wereld van jongs af aan al systemisch bekeek en ervaarde, voordat ik ooit las en leerde over systeemleer tijdens mijn MBA. Mijn natuurlijke nieuwsgierigheid om zowel de onderdelen als de samenhang tussen de losse onderdelen te duiden zijn daarbij geloof ik kenmerkend.” De systemische benadering gaat uit van bepaalde natuurlijke principes, die voor Madeleen vanzelfsprekend zijn. “Maar voordat ik doorhad wie ik zelf ben, zat ik mezelf en anderen (lachend) behoorlijk vaak in de weg”. Dat kwam voor wanneer ze als jurist werkte, en ze in haar advisering ongevraagd ook andere zaken belichtte. “Ik legde automatisch bloot wat men liever, al dan niet bewust, niet wilde bespreken of aanpakken. Mijn heldere blik werd vaak niet gewaardeerd, wat regelmatig geuit werd door negatieve reacties.” Dat triggerde vervolgens weer  Madeleen’s rechtvaardigheidsgevoel en onzekerheid. “Inmiddels weet ik dat een negatieve reactie van een ander veelal niet over mij gaat. Ook heb ik door de jaren heen geleerd dat de toon van een boodschap veel verschil kan maken in het laten landen ervan.

Nu ik weet wie ik ben, kan ik mijn helderheid zo inbrengen dat anderen er niet meteen van weg lopen, maar nieuwsgierig naar worden. Mijn toon en timing zijn beter geworden; ik heb meer begrip en geduld ontwikkeld.” Onderstaand bevraag ik Madeleen op de zeven energiepunten in het Energieveldmodel©. 

  1. OORSPRONG

“Ik ben het 2e kind uit een gezin met zes kinderen. Van kinds af aan voelde ik me al enorm verantwoordelijk voor het geheel. Ik zag en voelde onbewust wat er speelde, ondanks dat er het een en ander werd weggemoffeld. Voor mijn helderheid was er weinig ruimte, ook niet op school, dus paste ik me aan. Uit zelfbescherming heb ik mijn intuïtie geparkeerd en heb ik mijn rationele kant op de voorgrond gezet. Dat paste ook in het maatschappelijk systeem waarbij we de nadruk sterk hebben gelegd op de ratio. Het ging me goed af. Met mijn opleiding als jurist kreeg ik leuke banen en opdrachten en paste ik in het ‘maatschappelijk plaatje’: vooruit komen, interessante dingen doen. Doordat ik veelal in innovatieve omgevingen werkte, waar de business moest worden opgezet, veranderd of geprofessionaliseerd, heb ik mijn veranderkracht in mijn juridische werk goed in kunnen zetten, zij het de eerste jaren veelal onbewust. Wel wisselde ik veel van werkgever/opdrachten omdat ik vaak snel verveeld was op de inhoud nadat ik het juridische ‘kunstje’ beheerste: ik hou ervan steeds weer nieuwe dingen te leren. Ik heb gelukkig veel mogen leren in heel veel verschillende industrieën en organisaties, van grote corporates tot familiebedrijven en start-ups, bij zieke én gezonde organisaties. Daar ben ik heel dankbaar voor. Nu kan ik al die ervaring inzetten ten behoeve van organisaties die duurzaam willen veranderen. Ik trek nu andersoortige  vraagstukken aan bij organisaties die veelal bewust bezig zijn met hun rol in de samenleving,  organisaties die dienstbaar willen zijn aan de aarde en de mensheid. Zeker in deze tijden van (systeem)transformatie komt mijn capaciteit om zaken snel te doorgronden, doorvoelen en inzichtelijk te maken goed van pas. Bijvoorbeeld doorzie ik snel of de bottleneck in één of meerdere processen zit, of bepaalde kennis of ervaring ontbreekt, of dat juist de groepsdynamiek verziekt is. Als de bereidheid er is om met bepaalde inzichten aan de slag te gaan ontstaat er ruimte voor verandering”.

1. Veiligheid en eigenwaarde

“Het proces dat ik bij organisaties begeleid, heb ik zelf -vanzelfsprekend- ook doorgemaakt. Het los laten van mijn eigen identificatie met vermeende zekerheden (o.a. het idee van het belang van een vaste baan) waren cruciale stappen die leidden naar mijn essentie. Ik kwam er achter dat het mijn kracht is om anderen, individueel en collectief, te begeleiden bij hun transformatieproces. Transformeren houdt impliciet in dat je je leert overgeven en je externe identiteiten, verwachtingen en patronen los laat”.

Loslaten van dat wat je kent, en omarmen van het onbekende, van dat wat nog komen gaat zijn kwalificaties die bij een heel-begaafde passen. Voor Madeleen hield dat in dat ze gaandeweg haar vermogen om anders te kijken, en om snel andere verbanden en mogelijkheden te zien, ontdekte. Na dat inzicht kwam pas de acceptatie en het op waarde schatten daarvan, omdat het ook afscheid van iets anders impliceert.

“Sinds ik me bewuster ben van mijn transformatiekracht, vind ik loslaten steeds leuker: het is op pad gaan naar het onbekende. Natuurlijk is dat soms ook nog steeds spannend. Het vraagt om groot vertrouwen, in jezelf en in elkaar. Dat vertrouwen kun je bewust ontwikkelen, door los te laten. Rainer Maria Rilke zegt het, voor mij, met de volgende woorden heel helder: “We need, in love, to practice only this: letting each other go, for holding on comes easily, we do not need to learn it.” Met opvoeden zie je dat ook mooi: je kinderen kunnen alleen leren, uitgroeien tot zelfstandige mensen, wanneer je ze stapje voor stapje meer ruimte geeft, hen hun eigen pad laat banen en daarmee het vertrouwen geeft dat ze kunnen groeien”. 

Transformatie gaat in golven van het creëren van meer en meer bewustzijn. “In de praktijk zie ik dat er meestal eerst enkelen zijn in een organisatie die mijn inzicht in een situatie delen. Met energie en enthousiasme trekken we vervolgens samen anderen mee. Door anderen mee te krijgen rondom de essentie van een organisatie ontstaat er een sneeuwbaleffect waardoor steeds meer mensen willen aansluiten. Daardoor wordt de essentie van de organisatie steeds duidelijker, en neemt het belang van de identificatie met het collectieve oude en het eigen belang af”. Madeleen verwoordt hoe de focus op de externe identiteit van de organisatie wordt losgelaten. “Dit collectieve proces heeft ontvouwingsruimte nodig en kent geen vastgesteld pad van A naar B. Wel dient het een hoger doel, namelijk de missie van de organisatie. Natuurlijk lees ik ook verandermanagementboeken en theorieën, alleen geloof ik dat een gezonde organisatie in essentie op authenticiteit en liefde voor het geheel draait. Naast het doordenken van oplossingen, is het ook nodig zaken met elkaar te doorvoelen. Dat vraagt om werken met mensen en wat er tussen mensen speelt, dat is nodig naast een geschreven strategie of plan. De meeste fusies, overnames en samenwerkingen gaan immers niet fout op de strategie of het plan, wel op de bereidheid en het vermogen, of eigenlijk het gebrek daaraan, van de fuserende partijen om samen een nieuwe kern te smeden. Dat vraagt om het loslaten van het oude, en op weg gaan naar het nieuwe dat nog niet zichtbaar is. Dat vinden de meeste mensen heel spannend”. 

De omkering van externe identiteit naar interne essentie en intentie vraagt ook om speelruimte, zodat mensen kunnen experimenteren met nieuw gedrag en andere activiteiten. Immers, je laten leiden door je kern, in plaats van de focus op de buitenkant, de verwachtingen van mensen en/of organisaties om je heen, verschillen fundamenteel van elkaar.

2. Manifestatie

Veilige speelruimte ontwikkelen is cruciaal om te kunnen manifesteren. Pas wanneer mensen meer ruimte voelen, ruimte om te spelen, te verbeelden, te experimenteren hoe het anders zou kunnen, er ruimte is voor fouten, dan kan er een gezamenlijke beweging op gang komen. Een veilige omgeving maakt dat de bereidheid in mensen om samen te gaan experimenteren toeneemt. Mogen mensen van gebaande paden of niet kloppende procedures en protocollen afstappen wanneer de situatie daar volgens hen om vraagt? Madeleen is een voorstander van kritische vragen en soms wat burgerlijke ongehoorzaamheid, omdat dit écht nodig is om het creatieve proces de ruimte te geven. “In grote ondernemingen wordt vaak niet voor niets geworsteld met ‘hoe’ innovatie te organiseren: bepaalde R&D of business onderdelen volledig loslaten vraagt maximaal vertrouwen, en geeft minimale controle. Dat staat vaak haaks op hoe die grote ondernemingen reilen en zeilen. Maar natuurlijk gelden er bij spelen wel degelijk een aantal spelregels. Bij de vrijheid om te spelen hoort ook de verantwoordelijkheid daar op een goede manier mee om te gaan. Daar kun je heldere afspraken over maken met elkaar”.

Madeleen’s juridische perspectief op transformeren is verhelderend. “Op het juridische speelveld zie je dat het toevoegen van steeds meer regels en wetten in toenemende mate niet meer werkt. Door het toevoegen van extra regelgeving na een schandaal of misstand  er een soms onwerkbaar woud van regels ontstaan. De hedendaagse voorbeelden, of beter gezegd uitwassen, hiervan zijn inmiddels zichtbaar aan het worden, gelukkig. En helaas. Helaas, want hoe hebben we het zover laten komen? Ik zeg bewust ‘we’ omdat we allemaal onderdeel van het systeem zijn. Met wijzen naar elkaar komen we er niet, met verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en je aandeel in het geheel wel. En ik vind het ook gelukkig dat manieren van doen die niet langer werken zichtbaar worden, want alles dat aan het licht komt kan veranderen. Zelf geloof ik in de kracht van de eenvoud, persoonlijke verantwoordelijkheid en gezond verstand, en ben ik niet zo dol op allerlei gedetailleerde regeltjes. Die geven weinig speelruimte en vooral een illusie van controle. Wanneer regels zodanig gedetailleerd worden dat mensen zich erachter gaan verschuilen in plaats van verantwoordelijkheid te nemen voor de juiste toepassing ervan, raken we m.i. collectief losgezongen van de bedoeling van regels/afspraken: op een goede manier samen leven en werken”.

Madeleen pleit voor vermindering van de regeldruk: “We kunnen met heel veel minder regels toe dan er vandaag de dag gelden. Dat vinden heel veel mensen nog moeilijk om te horen, omdat het ons geleerd is te luisteren naar wat ons van bovenaf gezegd wordt. We zijn het niet meer zo gewend individueel verantwoordelijkheid te nemen en zelf na te denken of we vinden dat iets klopt. Echter, wanneer je de speelruimte vergroot in een veilige omgeving kunnen mensen vanuit verbeeldingskracht en creativiteit samen kijken naar wat voor een systeem ze graag zouden willen. Vragen zoals: Waarom bestaat deze regel eigenlijk? Welk doel dient het? Hoe willen we leven? worden m.i. veel te weinig gesteld. Vanuit de antwoorden op die vragen kunnen mensen zelf de verantwoordelijkheid nemen te gaan werken aan een systeem waarin ze graag willen leven, wonen, werken etc.”

3. Essentie/ziel

“Het her-inneringsproces naar mijn ware zelf is en blijft een voortdurend proces. Zeker als begeleider bij andermans processen blijft het voor mij een continue oefening om zelf coherent, consistent en congruent te zijn. Het vraagt van mij om steeds in het moment te zijn en intuïtief aan te voelen wat er speelt en nodig is. Wanneer ik in balans ben, met kalmte en vertrouwen, straalt dat af op de mensen om me heen en groeit de betrokkenheid.”

Wat Madeleen hier vertelt komt overeen met hoe inheemse sjamanen fungeren in hun gemeenschap. Als spiegel, als oog in de storm. Heel-begaafd het geheel overziend en zorgend voor openheid, bespreekbaarheid van ingewikkelde thema’s en verschillende perspectieven. Sinds Madeleen zich beseft welke rol ze heeft in het grotere geheel, neemt ze steeds steviger haar plek in, mede omdat ze ervoor wordt gevraagd. Ze is in staat om the wisdom of the crowd naar voren te halen, zodat de interne essentie van de organisatie zich kan ont-wikkelen.

Ruimte creëren, ruimte creëren en ruimte creëren is wat ze doet, zodat ieder mens steeds authentieker zijn of haar plek durft in te nemen. “Iedereen doet er toe. Pas wanneer we de rijkdom van de enorme diversiteit aan mensen en perspectieven gaan inzien & omarmen wordt het leuk voor iedereen. Er zijn zo veel verschillende vormen van intelligentie. Ik geloof in de waarde van het inzetten van al die vormen van intelligentie net zoals ik geloof in een trans disciplinaire aanpak. Zo heb ik in mijn werk ook geen eenduidige stijl en aanpak, omdat ik geloof dat er veel manieren, werkwijzen en tools zijn. Daarnaast handel ik vaak in het moment, waardoor een bepaalde speelruimte nodig blijft. In het moment ontstaat vrijwel altijd de best mogelijke vervolgstap. Vaak mix ik klassiek verandermanagement en scenario denken met een meer spirituele transformationele aanpak. Overall ondersteun ik het proces om het transformatieve vermogen van het geheel te ontwikkelen”.

4. Authenticiteit

“In mijn jeugd en eerste jaren van mijn loopbaan heb ik veel weggestopt. Vaak verloochende ik mezelf, omdat ik er, net als ieder mens bij wilde horen. Tegenwoordig probeer ik altijd zo open en eerlijk mogelijk te zijn over wat ik ervaar. Nu ik weet ik dat die openheid juist mijn grootste kracht is, weet ik ook dat het anderen in staat stelt in de spiegel te kijken, waarmee schaamte- en schuldgevoelens kunnen oplossen. Het brengt beweging en heling, op individueel en collectief niveau.  Daarbij besef ik me terdege dat mijn heldere inzichten soms heel confronterend kunnen zijn. Groeien is niet altijd eenvoudig. Toch sta ik voor wat ik voel, zie en weet en probeer ik vanuit rust en liefde mijn inzichten te delen. C’est le ton qui faît la musique. Ik geloof in openheid, van waaruit vertrouwen kan groeien zodat we als individuen op onze eigen unieke manier het geheel kunnen dienen. We zijn hier met elkaar toch?”.

5. Inzichten en innelijke authoriteit

In het boek ‘Heel de organisatie’ wordt aandacht besteedt aan de dieper liggende oorzaak van organisaties die vast lopen, mede door het fenomeen groepsdenken. Madeleen ziet hetzelfde verschijnsel. “In het voorgaande gaf ik al aan dat ik lang geworsteld heb met het al dan niet meedoen met de groep. Groepsdenken is een hardnekkig verschijnsel in veel organisaties, en dit speelt ook op de hoogste niveaus van organisaties. Mensen die een ander perspectief hebben worden vaak buitengesloten of verstoten. Wij zijn echter sociale wezens die bij de groep willen horen. Veel mensen verloochenen regelmatig hun eigen unieke geluid omdat het simpelweg te eenzaam is of niet getolereerd wordt om een afwijkend perspectief te laten horen. Dit geldt voor ontzettend veel mensen in organisaties. We leggen onze eigen autonomie en verantwoordelijkheid beperkt in ons werk en varen op de beleving of mening van de meerderheid. Ontzettend jammer en een gemiste kans voor organisaties die eenvoudig willen bloeien in plaats van met onnodige ingewikkeldheden te overleven. Mensen zijn zo wijs, divers en competent in hun unieke talenten. Door het combineren daarvan weten we gezamenlijk altijd meer. De kunst is mensen de vrijheid én verantwoordelijkheid voor te geven om hun diverse talenten in te zetten.”

Als iedereen weet wat de essentie is en weer écht mee gaat doen, ontstaat vanuit ieders eigen basis een gezamenlijk bijdragen aan een groter geheel. “Spin je eigen draad” zegt men in Twente, waar Madeleen’s vader vandaan kwam. Alle verschillende draden samen, maken een mooi en sterk kleed. Wanneer ieder zijn eigen plek inneemt, maakt dit de wereld mooier en meer met elkaar in samenhang. Door middel van dialoog kun je die verschillende perspectieven heel mooi naar boven halen. “Met respect luisteren naar de beleving van een ander, je oordeel uitstellen en samen in dialoog een gezamenlijk perspectief ontwikkelen. In dialoog ontstaat op magische wijze 1+1=3”.

“Inmiddels ben ik stevig geankerd en kan ik wanneer dat nodig is goed ‘alleen’ staan. Vanaf die positie kan ik prikkelende vragen stellen die anderen op een diepere laag treffen, zodat we terug kunnen naar de kern. ‘Waarom zijn wij hier? Wat geeft deze organisatie bestaansrecht?’  Ik geloof dat het in deze tijd belangrijk is dit soort vragen te stellen. Er haken vandaag de dag zo veel mensen af op organisaties die niet meer dienend zijn aan mens en aarde, er is zo veel burn-out, depressie en gebrek aan zingeving. Organisaties, de juridische fictie die een onderneming in feite is, zijn ooit ontstaan ten behoeve van mensen en de samenleving, niet andersom. Dat idee, dat verhaal, mag echt nieuw leven worden ingeblazen. Gelukkig gebeurt dat her en der ook al”. De weg naar heelheid van organisaties, start bij het verschuiven van de aandacht voor externe autoriteiten naar innerlijke autoriteit.

6. Intentie en eenheidsbewustzijn

Heel-begaafde procesbegeleiders besteden bewust aandacht aan hun innerlijke proces, om zo in verbinding met hun essentie te komen en blijven. “Ik ben lang zoekende geweest, omdat ik me niet bewust bewoog op het lijntje tussen alleen zijn en samen doen. Het was zowel een pijnlijk als louterend proces. Sinds ik de verbinding met mezelf heb hersteld, voel ik me niet langer eenzaam. Om te doen wat ik het beste kan, sta ik soms even alleen, en dat is okay. Daarna sluit ik weer aan bij de groep om de wereld een beetje ‘beter’ te maken. Die wens zit van kind af aan in me, ik denk omdat ik zo jong als ik was aanvoelde wanneer verhoudingen niet klopten wil ik het graag ‘kloppend’ maken. De systemen waarin we ons begeven doen veelal geen recht aan mensen en niet aan het grotere geheel. De aarde, de mensheid.

Ik ben inderdaad een wereldverbeteraar, voor mijn eigen kinderen en voor hun generatie en de vele generaties erna. Want hoe kan het met mij langdurig goed gaan als het met de mensen om mij heen niet goed gaat, en we bovendien een berg ellende achterlaten voor navolgende generaties? Mijn hart klopt voor een wereld die nu (nog) niet klopt. De titel van een artikel dat ik vorig jaar schreef: ‘Volg je hart, dat klopt altijd’ herinnert me eraan om mijn intuïtie te volgen in dat wat ik voel dat er nodig is. Mijn hoofd gebruik ik om samen met anderen het ‘wat’ nader aan te scherpen en het ‘hoe’’ vorm te geven. Ons hart wijst ons de weg naar de essentie, naar dat wat klopt. Het ‘hoe’ van dingen is in deze tijd in toenemende mate emergent: we kunnen de complexiteit in de wereld om ons heen met onze ratio simpelweg niet doorgronden. We hebben het ‘hoe’ met elkaar in een snel veranderende wereld te ontdekken, stap voor stap. Fantastisch toch zo’n ontdekkingstocht?”

We eindigen het interview met dezelfde wijze woorden als waarmee Madeleen begon: “Ik breng beweging in relaties en organisaties, doordat ik intuïtief intervenieer en oprecht mijn hart probeer te volgen. Het leven is altijd dynamisch, dus beweging en verandering zijn natuurlijk, controle en zaken vastzetten zijn dat niet. Het discomfort dat het sommigen geeft, wanneer ik zo werk, brengt hen ook terug bij henzelf. Die innerlijke weg gaat inderdaad niet over rozen en is een continue proces. Want alles verandert, altijd. Dat beseffen, accepteren en meebewegen op het leven is de enige weg naar heling”.

Boek: Heel de organisatie

Madeleen Mulder is met recht een heel-begaafde procesbegeleider van mensen, organisaties en samenlevingen die door een transformatieproces heen (hebben te) gaan. Herstellen van het zelfhelend vermogen van organisaties is een pittig en prachtig proces, waarover je meer kunt lezen in het managementboek ‘Heel de organisatie. 

Vond je dit interressant?

Marieke van Voorn schreef Het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’. Ontdek meer over het boek en bestel hem hier.

Healing leaders

I am Marieke van Voorn and I guide socially engaged CEO's to break through persistent patterns and powers, to co-create healing organizations. 

Healing Leaders (2022) originates from Een Heldere Zaak that was founded in 2010.  

Are you interested in my newsletter?
Healing Leaders 

marieke@healingleaders.org

Healing Leaders is based in Amersfoort in the Netherlands.

Photo's: Pauli Puur

Disclaimer
Privacy statement

Deze website gebruikt cookies. Door gebruik te maken van deze website, geef je aan akkoord te zijn met het gebruik van cookies.

Sluiten