Inspirerend voorbeeld 29. Jan Flament “Waar we nu staan komt echt niet doordat iedereen mij een toffe gast vindt".

Vandaag val ik met mijn neus in de boter tijdens het interview met Jan Flament, CEO van een Belgisch ziekenhuis dat een maand geleden werd uitgeroepen als ‘Ziekenhuis van het Jaar 2023’. Dat heeft een ambitieuze visie, innovatieve aanpak en een unieke samenwerking met netwerkpartners, lokale overheden en de eerstelijnszorg. Het belooft een inspirerend gesprek te worden over het innovatieve DNA van de stad Geel, over organisatietransformatie in deze tijd, en de impact van Jans leiderschapsstijl daarop, waarin er plaats is voor bescheidenheid. “Wij zijn niet plots het beste ziekenhuis geworden, maar het is fijn dat we erkend worden voor onze inspanningen om samen met andere zorgspelers de best mogelijke zorg voor onze regio te bieden”.

Het heeft maar een haar gescheeld of politicoloog Flament had een loopbaan buiten de zorgsector gehad. “Eigenlijk werd ik afgewezen voor mijn eerste baan in de zorg”, opent hij het gesprek. “Door een auto-ongelukje kon ik niet meer naar mijn sollicitatiegesprek komen, waardoor de keus in eerste instantie niet op mij viel. Logisch. Uiteindelijk zegden de kandidaten die eerste en tweede keus waren af, waardoor men mij vroeg om toch langs te komen mét het aanrijdingsformulier als bewijs. Om 8.00 ’s ochtends stond ik er, waarna ik zonder verdiepende vragen ben aangenomen voor een tijdelijke functie van drie maanden”. Inmiddels werkt Jan bijna 25 jaar voor de zorgsector.

ESSENTIE VAN HEEL DE ZORG

Hij werd al jong verantwoordelijk voor complexe personele en organisatievraagstukken, zoals het opzetten van een geheel nieuwe HR-afdeling op vier campi van het Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, omdat het geprivatiseerd werd. “Het was een heel boeiende periode van verandering en ook professionalisering. Tegelijk heb ik kunnen leren uit die periode hoe professionalisering ook kan doorslaan in de andere richting.  Standaardisatie van processen was soms te ver doorgeschoten, waardoor men vooral gericht was op de eigen taak of ‘checklist’, maar ‘even bijspringen’ om anderen te helpen was er soms niet meer bij. Gaandeweg het veranderproces ging men meer en meer zorg dragen voor elkaar en het geheel”.

Daarna beet hij zich vast in het analyseren van bedrijfsprocessen van de 7 Belgische Universitaire Ziekenhuizen toen hij werkzaam was voor de Raad van de Universitaire Ziekenhuizen. “Het samenwerken met absolute topexperten en dat vertalen in beleidsadviezen en tegelijk vergelijken van activiteiten, was een zeer boeiende leerschool.”

Voor de baan die hij erna had, werden weddenschappen afgesloten of hij langer dan zijn voorgangers zou blijven om de klus te klaren. “Ik werd manager Administratie en Polikliniek bij het UZ Brussel, waar ik samen met 300 administratieve medewerkers, veelal vrouwen, de patiënt- en medische gegevens ging beheren. Ik heb de klus benaderd als een experiment, dat in principe helemaal verkeerd kon aflopen, want ik had het nog nooit gedaan. Maar het experiment lukte wel. Ik gaf de medewerkers hun autonomie en verantwoordelijkheid terug. Daardoor vergrootte de betrokkenheid voor hun werk aanzienlijk, omdat ze zich verbonden met de finaliteit van hun taak en deden we bijna 30% meer werk met 10% minder mensen terwijl de tevredenheid van patiënten en medewerkers toenam”.

VOORZIEN IN EEN OVERVLOED AAN ZORGZAAMHEID

Jan Flament praat met veel passie over zijn werk en over Geel, de middelgrote stad in de Kempen waar het ziekenhuis staat. “Hier zorgt men voor elkaar. Al in de middeleeuwen had de bevolking van Geel een heel eigen wijze bij de zorg voor kwetsbare mensen die in Geel op bedevaart kwamen voor genezing van psychiatrische aandoeningen. Doordat een kerk werd gebouwd voor St. Dymphna, de beschermheilige van geesteszieken, kwamen vele pelgrims naar Geel voor een 9-daags ritueel. Omdat de opvangcapaciteit voor deze mensen beperkt was, werden ze tijdens hun verblijf opgenomen door de plaatselijke bevolking”. Tegenwoordig wonen er nog altijd een 150 kostgangers met een psychologische kwetsbaarheid bij gezinnen in Geel.

Geel heeft meer bijzondere kenmerken. “Door een historisch tekort aan zorgvoorzieningen in de Kempen, zijn we in Geel gewend om te roeien met de riemen die we hebben. Het heeft de bevolking en de zorgmedewerkers vindingrijk gemaakt. En dat vinden we tot op de dag van vandaag terug binnen én buiten de muren van het ziekenhuis. Innovativiteit en over de muren van ons eigen ziekenhuis kijken, heeft ervoor gezorgd dat wij in de afgelopen jaren en maanden verschillende projecten op poten hebben gezet die niet alleen de Kempense patiënt ten goede kwam, maar die ver buiten de Kempense grenzen worden aanzien als voorbeeld. Voorbeelden zijn:

• Een traject van patiëntopvolging met voormalig verslaafden in samenwerking met huisartsen,
• Het opzetten van revalidatieboerderijen door een gebrek aan revalidatie-capaciteit in samenwerking met Thomas More (HBO) en natuurpunt,
• G-care (Geel-Care, afgeleid van Obama-Care) is een samenwerkingsverband tussen drie lokale besturen, huisartsen en ziekenhuis om bepaalde patiënten te bereiken die tussen de mazen van de klassieke sociale opvangsystemen vallen,
• Zorgzaam ziekenhuis is een project waar een geriater onder coördinatie van een huisarts de patiënten in een WZC opvolgt zodat de patiënt zich minder naar het ziekenhuis moet verplaatsen,
• Technologische innovaties als robotchirurgie, Virtual Reality, remote monitoring, ontwikkelen van een virtual-twin hospital.

Samenwerken en innovatie zit in Geel in het DNA geeft Jan aan. “Het samenwerken hier in Geel komt niet alleen voort uit tekort aan voorzieningen, maar ook door een aantal voordelen. We spreken hier letterlijk maar één taal (Nederlands) én geografisch valt het arrondissement samen met het ziekenhuisnetwerk, het netwerk geestelijke gezondheid én met de vier eerstelijnsregio’s. Hier bestaat helderheid over ieders verantwoordelijkheid en daarom valt er bijna niemand tussen wal en schip”.

VERENIGDE STATEN VAN ZIJN

Jan heeft zelf ook een bijzondere achtergrond die hem heeft gemaakt tot de mens en leider die hij is. “Mijn ouders leerden elkaar kennen tijdens de studentenprotesten in het magische jaar 1968. Het in vraag stellen van leiderschap, van elites, van autoriteit en van het niet aanvaarden dat de zaken altijd op dezelfde manier moeten blijven gebeuren, werd met de paplepel ingegeven. Mijn moeder studeerde psychologie en mijn vader burgerlijk ingenieur. Ze waren vrijzinnige denkers. Toen ik zeven jaar was scheidden ze. Vanaf dat moment woonde ik samen met mijn zus afwisselend een half jaar bij mijn moeder in Antwerpen en het andere half jaar bij mijn vader in Noord-Amerika”.

De afwisseling tussen wonen in België, het progressieve Chicago, het andere Toronto (Canada) en het conservatieve Charlotte (North Carolina), maar ook het frequent logeren bij vrienden in Noord-Amerika (van Quebec tot California)”. Dat was een uitdaging en een leerschool. Mijn vader reisde veel voor zijn werk, waardoor we geen echte standplaats hadden. Daardoor heb ik geleerd om over alles van een andere kant te bekijken en niets als vanzelfsprekend te ervaren. Maar ook om me aan te passen aan steeds wisselende mensen en omstandigheden. Luisteren om te begrijpen wat anderen doen en waarom was noodzakelijk om mensen ook gewoon te verstaan in een andere taal.

Zijn inlevings- en aanpassingsvermogen maken deel uit van zijn leiderschapsstijl. “Ik zie en voel vaak aan wat er speelt, zelfs als ik mensen niet helemaal versta. Maar ik zie wel de groepsdynamiek: dat de ‘wetten van de speelplaats’ van grote invloed zijn op het collectieve en individuele gedrag van mensen. Velen hebben ‘totems’ ofwel symbolen nodig om zich aan op te trekken, maar ook het veilige gevoel dat de ‘wij’ waartoe ze behoren goed en succesvol zijn”.

KLEUR BEKENNEN

Toen hij solliciteerde in Geel, was Geel initieel niet zijn eerste keuze. “Ik voelde me daardoor vrij om me helemaal uit te spreken over mijn visie op zorg (en) leiderschap. Waardoor ik niet verwachtte dat ze me zouden vragen. Maar de Raad van Toezicht werd juist enthousiast van hoe ik ‘het ziekenhuis’ zag. Ze belden me al toen ik terug reed naar huis. Na een gesprek met een aantal artsen over de organisatiedynamiek en met mijn partner heb ik met heel veel enthousiasme ‘ja’ gezegd”.

Het innovatieve, samenwerkende ziekenhuis heeft inmiddels een geel hart en helende gedichtjes als totem voor iedere nieuwe en bestaande patiënt. Bij de ingang word je letterlijk verwelkomd met een ziekenhuishoge muurschildering van een jongetje met een geel hart en de tekst: We verwelkomen je. Onverwacht of langverwacht. Een eerste indruk. Verrast, angstig of net heel vertrouwd. We begeleiden en ondersteunen je. Een weg die je niet alleen aflegt. We geven je moed. Omringd door warmte. Altijd dichtbij, wanneer je ons nodig hebt. “Deze totems helpen ons dagelijks herinneren dat we deel uit maken van één en hetzelfde ziekenhuis, dat we trots op ‘wij van Geel’ kunnen zijn. Elke patiënt krijgt van ons dit gedicht, zodat ze weten dat we nabij zijn”.

HEEL DE ZORG 

Die warme sfeer is er niet altijd geweest. Er waren soms moeilijke periode in het ziekenhuis. In andere tijden waren er rangen en standen binnen veel ziekenhuizen, zo ook in Geel. Er waren veel strubbelingen tussen directie en anderen, tussen dokters en verpleegkundigen, tussen medische professionals en patiënten. “Ik heb jaren geleden wel eens een gesprek gevoerd met een medisch specialist die zich verbaasde over mijn basishouding. Hij zei: ‘Jij gelooft echt in gelijkwaardigheid hè?’ Dat kon ik alleen maar beamen”, zegt Jan.

Nu, bijna vijf jaar verder, liggen de verhoudingen intern en extern anders, mede door Jans voortdurende gesprekken met iedereen uit de gehele organisatie. “Waar we nu staan komt echt niet doordat iedereen mij een toffe gast vindt. In vergaderingen blijf ik  -soms tot vervelens toe- terug komen op afspraken die moeten nagekomen en uitgevoerd worden en blijf ik alles in vraag stellen”. Ook gaat hij elke maand lunchen met 10 medewerkers doorheen de gehele organisatie.

“Dat versterkt het onderlinge begrip en het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor ‘heel de organisatie’. Het begint zijn vruchten af te werpen, want ik merk dat het zelfreinigend en probleemoplossend vermogen vergroot is. Mensen corrigeren elkaar wanneer er geklaagd wordt. Ook weten ze dat hier nooit iemand ontslagen wordt wanneer hij of zij zijn/haar eigen waarheid spreekt. Ieder kan hier veilig zichzelf zijn en meepraten. Maar dan moet iedereen ook leren aanvaarden dat ze zelf óók in vraag gesteld worden en tegengesproken”.

Cultuurverandering vraagt consequent veel aandacht. “Ja, ik heb een groot vertrouwen in het potentieel van de mensen en daarom wil ik ze vooral boven zichzelf uit laten stijgen. De hiërarchische verhoudingen, inclusief het politieke spel en het onderlinge wantrouwen dat daarmee gepaard gaan, brokkelen verder af. Mensen durven zich meer uit te spreken en van gebaande paden af te gaan”. In het ‘Ziekenhuis van het jaar 2023’ is er ruimte voor ontwikkeling en creativiteit.  

Ondanks dat zijn positie en taak niet makkelijk zijn, voelt Jan zich geprivilegieerd. “Ja ik heb soms heel wat te incasseren, maar ik doe niets liever dan mensen en deze organisatie te ondersteunen en samen met hen te zoeken naar onze identiteit en plaats in het zorglandschap. Iedere zorgmedewerker daarbij laten inzien wat hun unieke persoonlijke bijdrage is aan wat we hier samen doen. We hebben elkaar daar in nodig, omdat ieders intentie en ieders kwaliteiten de zorg naar het volgende niveau brengt”.

Marieke van Voorn is procesbegeleider van organisaties door naast leiders te staan die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie' herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie, herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' is verkrijgbaar via haar website.  Mariekes tweede boek 'Heel de samenleving' over gezond bestuur in zorg en welzijn wordt op 23 november 2023 gepubliceerd.