“Ik kan goed luisteren en tussen de regels door ‘lezen’ welke signalen kloppen en welke ik bij de ander kan laten. Mijn focus is altijd om ‘goede zorg’ als prioriteit te hebben, omdat dat onze organisatie bestaansrecht geeft. ‘Doen wat helpt’ is mijn adagium bij ingewikkelde kwesties. Om die reden geef ik professionals veel ruimte om te handelen naar eigen inzicht, met ‘goede zorg verlenen’ als leidraad”.
Op een zonnige winderige dag in april ben ik onderweg naar een mooi gelegen gasterij in de duinen om Elsbeth de Ruijter, bestuurder van GGZ Noord Holland Noord, te ontmoeten. GGZ-NHN is gespecialiseerd in de behandeling van en zorg voor geestelijke gezondheidszorg bij mensen met ernstige psychiatrische klachten.
Door een tip van zowel een interim directeur als een hoogleraar uit mijn netwerk werd ik vandaag geleid naar Elsbeth, omdat ze een voorbeeld is voor mijn rubriek ‘Inspirerende leiders’ in de zorg. Het werd een bijzonder gesprek dat -letterlijk- startte op een doodlopende weg. Mijn navigatiesysteem had me gestuurd naar een -voor auto’s- ontoegankelijk pad. Gelukkig kwam Elsbeth op hetzelfde moment aanfietsen en wees me de juiste weg.
Als psychiater en bestuurder van GGZ-instellingen is Elsbeth van nature gewend om mensen die op een doodlopende weg in hun leven zijn beland met haar helderheid de weg te wijzen, zo wordt me duidelijk in dit gesprek. Ze start het gesprek echter met bescheidenheid: “Bestuurders kunnen het als eenling goed verknallen, maar als het goed gaat is dat een samenspel met anderen. Ik probeer een veilige werkplek te creëren, om het beste uit mensen te halen. Ik geloof in ‘samen’ werken aan iets goeds”.
Ze studeerde geneeskunde. “Ik wilde in eerste instantie tropenarts worden met het achterliggende idee om goed te doen op aarde, maar raakte tijdens mijn coschappen gefascineerd door de andere manier van kijken naar en omgaan met mensen in de psychiatrie. Nog steeds vind ik mijn vak als psychiater het ‘t mooiste vak van de wereld. Ik raak nooit uitgeleerd”.
Toch besloot ze na één jaar als uitvoerend psychiater om ook leidinggevende te worden. “Ik houd van het ontrafelen van complexiteit. Bij patiënten werk je met de complexiteit rondom één persoon, maar als leidinggevende kreeg ik te maken met uitdagingen die groter waren dan n=1. Er kwamen verschillende ‘vreemde kwesties’ langs mijn bureau, die mijn nieuwsgierigheid wekten en die me aanzetten om te onderzoeken wat er onderhuids speelde. Bijvoorbeeld wanneer er gedoe was tussen collega’s, in relatie tot patiënten en ook tot mij als leidinggevende”.
LOS LATEN ALS KANS
Elsbeth vertelt dat ze in het begin van haar leidinggevende loopbaan vrij hoge eisen stelde aan zichzelf. “Ik vond het lastig wanneer ik het antwoord op bepaalde vraagstukken niet meteen wist en kon destijds (ruim 20 jaar geleden) soms best twijfelen aan mezelf. Maar dat gevoel heb ik leren los laten toen ik inzag dat wanneer je samen werkt of iets overlaat aan anderen, er soms iets mooiers ontstaat dan je van te voren zelf had kunnen bedenken. Het was echt een sleutelmoment toen ik naast mijn drukke werk als psychiater en leidinggevende ook de verantwoordelijkheid voelde om een symposium te organiseren. Dat bleek in de praktijk echter niet te combineren, waardoor ik niet anders kon dan ‘los laten’. Door collega’s de ruimte te geven het op hun manier te organiseren verrasten ze me met hun creativiteit. Het werd -om verschillende redenen dus- een dag om nooit te vergeten”.
Elsbeth creëert de best mogelijke randvoorwaarden. “Ik zet mensen in hun positie met een duidelijke verantwoordelijkheid om hun vakkennis toe te passen. Het is te vergelijken met het bouwen van een stevig podium, waardoor professionals samen hun mooie ‘muziekstukken’ kunnen presenteren. Zij bezitten immers hun vakkennis en werken samen met patiënten”. Dat geldt ook voor die keer dat ze een leider opvolgde met een totaal andere leiderschapsstijl. “Ik startte in een bedding van wantrouwen, omdat het team gewend was aan iemand die ‘de baas kwam spelen, zonder overleg’. Het had ze over-autonoom en wantrouwend gemaakt naar mensen op een leiderschapspositie. Gelukkig heb ik die angst snel kunnen wegnemen door diep te luisteren naar wat zich in de onderstroom afspeelde én door ze meteen in positie te brengen voor de patiëntenzorg”.
Tijdens het gesprek valt me op dat Elsbeths energie en woorden een verfrissend effect hebben, ongeveer zoals de plek waar we zitten. Buiten op het terras van de gasterij, met onze winterjas aan in de zon. Ik kan me voorstellen dat alleen haar uitstraling al een rustgevend effect geeft, in een GGZ-instelling met patiënten die verward of angstig zijn. “Ik heb van nature een heel groot vertrouwen in mensen”, verklaart Elsbeth. “Dat kwam eens uit een assessment en ik herkende dat in mezelf. Door de jaren heen heb ik gemerkt dat wanneer je vertrouwen geeft, je het meestal terug krijgt. Mensen voelen het of je al of niet oprecht bent”. Met vertrouwen als basis, vraagt ze ook een groot verantwoordelijkheidsgevoel van anderen. “Ik ga er bij voorbaat wel van uit dat mensen hun positie en professionele taak op zich nemen en anders spreek ik ze er echt op aan”.
In mijn boek ‘Heel de Organisatie’ bespreek ik twee vormen van leiderschap die van belang zijn voor herstellen van het zelfhelend vermogen van organisaties: ‘holistisch leiderschap’ en ‘heelkundig management’. Gedurende het gesprek hoor ik dat Elsbeth beide kwaliteiten inzet in haar begeleiding van de organisatie. Uitzoomen om het grotere geheel te zien en doorpakken met onderscheidingsvermogen om zowel een veilige bedding als een heldere richting te geven.
GOEDE ZORG VERLENEN ALS BESTAANSRECHT
Hoe doet ze dat? “Ik kan goed luisteren en tussen de regels door ‘lezen’ welke signalen kloppen en welke ik bij de ander kan laten. Mijn focus is altijd om ‘goede zorg’ als prioriteit te hebben, omdat dat onze organisatie bestaansrecht geeft. ‘Doen wat helpt’ is mijn adagium bij ingewikkelde kwesties met patiënten of tussen collega’s. Dit in plaats van heel hard werken of je houden aan protocollen die -soms- tegenstrijdige boodschappen verkondigen. Om die reden geef ik professionals veel ruimte om te handelen naar eigen inzicht, met ‘goede zorg verlenen’ als leidraad”.
De kwesties waar Elsbeth over vertelt zijn gecompliceerd en gaan bijvoorbeeld over de positie van naasten wanneer een patiënt suïcide heeft gepleegd. “Protocollen houden niet altijd genoeg rekening met de omstandigheden van patiënten en/of hun familieleden, waardoor we er soms van moeten of willen afwijken. Bij GGZ-NHN worden heel verschillende patiëntengroepen behandeld. ‘Het beste doen’ in elke specifieke situatie vraagt van ons dat we in- en uitzoomen per casus, maar ook de context als geheel ‘meenemen’ in ons handelen”.
‘Goede zorg verlenen’ vraagt het kunnen en durven afwegen van meerdere individuele belangen en gezamenlijke belangen vóór het grotere geheel. “Inderdaad. Het omgaan met verwanten van de ene patiënt vraagt soms een andere houding van ons dan omgang met verwanten van de andere patiënt. Dat betekent soms dat ook collega’s anders kunnen handelen dan dat jij zou doen. Onderling begrip en nieuwsgierigheid naar elkaars perspectief is daarom een must in ons werk. Wat voor de één misschien een ‘oneigenlijke aanpak’ is, is voor de ander dé manier om een patroon te doorbreken of een vertrouwensband te leggen met de ander. Het vraagt van mij, maar ook van de professionals in onze organisatie om onbevooroordeeld te kijken”.
TRAUMA EN TRIGGERS TRANSFORMEREN
Mensenwerk op diep psychologisch niveau vraagt van professionals en leiders dat ze zich zelf (er) kennen, zodat ze anderen ook kunnen (er) kennen. Elsbeths visie daarover is verfrissend en overschrijft het ‘paternalistische model’ waarbij de vroegere ‘dokter-patiënt’ verhouding is getransformeerd naar ‘shared decision making’. “Om dat goed te kunnen, samen een verantwoord besluit nemen over een behandeling, hebben psychiaters en andere professionals in de GGZ een sterk onderscheidingsvermogen nodig. Het vraagt van ons dat we onze eigen patronen en demonen onder ogen hebben gezien”.
Elsbeths achtergrond als psychiater is zichtbaar. “Wanneer we onze eigen patronen kennen en de herkomst ervan (h)erkennen, zullen we ons minder snel in de gordijnen of op de kast laten jagen. Wanneer je het onderscheid voelt van welke respons van jou is en welke van de ander, dan kun je de ander in zijn/haar waarde en waarheid laten, zonder je aangevallen te voelen”. Onderscheidingsvermogen is een belangrijke kwaliteit die professionals in de zorg en in het bijzonder in de GGZ, nodig hebben want patiënten voelen vaak -bewust of onbewust- aan waar ze de ander kunnen raken (ofwel triggeren).
Elsbeth vertelt verder over hoe zij gedragspatronen en cirkelredeneringen doorbreekt: “Ik heb geleerd om op bepaalde vraagstukken te zeggen ‘dat ik het (ook) niet weet’, maar ook dat de waarheid van de ander niet de mijne hoeft te zijn. Wanneer ik me kwetsbaar opstel en tegelijkertijd grenzen stel, blijven we in verbinding. Dat is noodzakelijk om tot een oplossing te komen voor ingewikkelde vraagstukken”.
ONTRAFELEN VAN PARALLELPROCESSEN
In mijn boek schrijf ik over patronen die ontstaan door parallel processen. Ik schrijf erover: Het ontbreken van een gevoel van basisveiligheid bij hulpverleners zelf maakt dat bijvoorbeeld ‘grenzen stellen’ lastig voor hen is. Daardoor kunnen onderlinge verhoudingen in GGZ-instellingen verstrikt raken met de familiepatronen die men meeneemt naar de werkvloer. Dat is extra wrang, omdat het cliënten vaak aan een veilige bedding ontbreekt, die ze juist zoeken in de geestelijke gezondheidszorg”. Dit noemen we parallelprocessen.
Elsbeth ziet een positieve ontwikkeling. “Parallel processen komen gelukkig steeds minder voor, doordat de GGZ veel opener is geworden. Dat is een enorme verbetering. We maken er geen geheim (meer) van wanneer bijvoorbeeld één van onze ouders psychische problemen had, hoewel dat vroeger wel vaker gemaskeerd werd. Ook bestaat er veel meer openheid over ervaringsdeskundigheid bij professionals in de GGZ. Zij kunnen van grote toegevoegde waarde zijn bij het herstelproces van cliënten en patiënten, wanneer niet de eigen waarheid als uitgangspunt wordt genomen, maar de realiteit van de specifieke cliënt of patiënt”.
RUIMTE EN RESPECT ALS BASISWAARDE
Elsbeth heeft zelf een heel prettige jeugd gehad. “Ik was de oudste thuis met twee jongere broers. Ook was ik het oudste kleinkind. Mijn familie was blij met mij. Dat heb ik altijd zo gevoeld en al van jongs af aan mee gekregen, evenals veel ruimte om mezelf te ontwikkelen. Ik kon al heel vroeg met vertrouwen in het leven staan en realiseerde me al vroeg dat dit niet voor ieder kind gold”. Een veilig thuis is niet voor iedereen vanzelfsprekend.
Mede door haar warme familiebasis is Elsbeth een leider geworden die vertrouwen en ruimte en respect geeft. Op voorhand. “Zowel mijn vaders als moeders familie is groot, met een grote diversiteit per gezin. Er wordt over iedereen met respect gesproken of je nou bestuurder, hoogleraar, ondernemer, huisvrouw of verstandelijk beperkt bent. Ik ben opgegroeid met het idee dat we niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig”. Deze innerlijke overtuiging met ruimte en respect als basiswaarde zet Elsbeth in op haar positie.
MACHT EN KRACHT VERDELEN
Ze is zich bewust van haar positiemacht. “Als bestuurder realiseer ik me dat ik een machtpositie heb en dat anderen in een afhankelijkheidspositie verkeren, ondanks dat gelijkwaardigheid mijn basiswaarde is. Ik voel me verantwoordelijk voor gezonde machtsverhoudingen binnen de organisatie en realiseer me dat ikzelf niet onder een micromanager kan werken. Dat probeer ik dan ook te voorkomen in mijn eigen leiderschapsstijl. Nee, ik zie mijn rol als degene die werkt door zo veel mogelijk interne en externe factoren te verbinden, zodat we op koers blijven”. Connecting the dots. Overzien van het grotere geheel.
“Ik houd echt van die complexiteit” herhaalt Elsbeth nog maar eens. “Misschien werk ik daarom zelf wel eens te veel. Dit najaar neem ik daarom een paar weken -letterlijk- wat meer afstand. Dan ga ik met mijn echtgenoot naar Nepal. De natuur is daar indrukwekkend en inspirerend weet ik uit ervaring. Vlak voor ik met deze baan begon, ben ik er met mijn zoon geweest. Tussen mijn vorige bestuursopdracht en deze heb ik een sabbatical van drie maanden genomen, waardoor dat kon”.
Deze reis bracht haar inzichten die ze in haar werk graag inzet. “Als ik in de bergen wandel ben ik letterlijk los en op afstand van het werk, maar dichter bij mezelf. Daardoor raak ik niet vastgeroest, maar probeer ik in beweging te blijven, zowel fysiek als spiritueel. Deze transformerende tijd vraagt om nieuwe oplossingen. Door mij op mezelf af te stemmen en te luisteren naar mijn innerlijke stem, kan ik beter anticiperen op wat de nieuwe tijd van mij vraagt”. Inspirerende leiders die bijdragen aan transformatie van patronen en structuren in de zorg, zijn zich bewust van wie ze in essentie zijn.
FRISSE WIND ALS OORSPRONG
Tot slot krijgt het gesprek een interessante wending, doordat Elsbeth een mooie herinnering ophaalt over de ontstaansgeschiedenis van één van de voorlopers van GGZ-NHN. “De Sint Willibrordusstichting werd in 1930 opgericht door de congregatie van de broeders van Onze-Lieve-Vrouw van Lourdes in Heiloo. Het was destijds een besloten gemeenschap met eigen gebouwen, tuinen, faciliteiten. Er was plaats voor 650 patiënten. Deze congregatie is echter altijd met haar tijd mee gegaan, door steeds adaptief te blijven en nieuwe antwoorden te vinden voor steeds veranderende vraagstukken. Eigenlijk zijn ze heel ruimdenkend vanaf hun bestaan”.
Elsbeth zet deze legacy met veel diep menselijk inzicht en compassie voor de patiëntenzorg voort, want “inmiddels is GGZ-NHN allang geen gesloten gemeenschap meer gelegen aan een doodlopende weg. Samen vormen we een open werkgemeenschap, waarbij toenemend samengewerkt wordt met andere partijen uit andere sectoren in de regio Noord Holland Noord”.
En niet alleen in deze regio. Deze ontwikkelingen en professionaliseringsslag in de geestelijke gezondheidszorg is een landelijke beweging. “Over GGZ-instellingen heen bestaat er inmiddels een uitgebreid netwerk waarin we veel meer dan enkele jaren geleden met elkaar samenwerken, delen en samen leren. We hebben een beweging opgestart onder de naam ‘Frisse Wind’ omdat wij ons gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit, toegankelijkheid, betaalbaarheid en het werkplezier binnen de GGZ. Kijkend naar de verschillende toekomstscenario’s weten we één ding zeker. We kunnen niet op de huidige manier doorgaan. Hoe dan wel? Dat onderzoeken we gezamenlijk met vele anderen: collega’s, medewerkers, cliënten en leiders uit andere sectoren”.
Er waait een frisse wind door de geestelijke gezondheidszorg, een fase waar Elsbeth met zin en nieuwsgierigheid naar uitkijkt.
Marieke van Voorn is procesbegeleider van organisaties door naast leiders te staan die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie' herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie, herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' is verkrijgbaar via haar website. Mariekes tweede boek over gezond zorgbestuur wordt eind 2023 gepubliceerd.
Marieke van Voorn schreef Het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’. Ontdek meer over het boek en bestel hem hier.
I am Marieke van Voorn and I guide visionary leaders and cyclebreakers to transmute the establisment to co-create a healing and sustainable organization.
Healing Leaders (2021) originates from Een Heldere Zaak that was founded in 2010.
marieke@healingleaders.org
Healing Leaders is based in Amersfoort in the Netherlands.
Photo's: Pauli Puur.
This website uses cookies. By using this website, you agree to the use of cookies.