Inspirerend voorbeeld 25. Shequita Kalloe "Vrijheid, rechtvaardigheid en gelijkheid zijn waarden die belangrijk zijn voor mij bij organisatieontwikkeling"

Wanneer ik het terrein van  Argos Zorggroep oploop, zie ik verschillende busjes met ‘Nieuwerezorg’ voor de deur staan van deze ouderenzorginstelling. Inspirerend! “Wij bieden  verpleeghuiszorg voor ouderen met een complexe zorgvraag  en zijn voortdurend bezig met zorgvernieuwing”, vertelt bestuurder Shequita Kalloe wanneer we door de kleurrijke gangen van de gemoderniseerde oudbouw naar haar werkkamer lopen.

Ons gesprek heeft ook verschillende kleurschakeringen. We spreken over Shequita’s fascinatie voor de grote veerkracht van mensen, maar ook over kijken met de ogen van je hart naar mensen die kwetsbaar of anders zijn. En we zoomen in op haar transformatieve stijl van leiderschap die uitgerekend in de ouderenzorg zeer toepasselijk is, omdat het proces van ‘los laten’ en ruimte maken voor iets nieuws vrijwel dagelijks aan de orde is.

Sinds haar studie ‘Beleid en Management in de Gezondheidszorg’ werkte Shequita bij diverse zorgorganisaties. Ze was onder meer verantwoordelijk voor de aandachtsgebieden Intensieve zorg Kinder- en Jeugdpsychiatrie, Gezinspsychiatrie en Trauma & Hechting Kinder- en Jeugdpsychiatrie, maar in de afgelopen jaren ook voor complexe ouderenzorg en mensen met dementie.

“Ik heb me van jongs af aan al heel verantwoordelijk gevoeld, soms te, waardoor ik nog vrij jong was toen ik leidinggevende werd in een jeugdzorg organisatie met complexe vraagstukken. Dat gebeurde nadat ik van het strak geregelde Erasmus MC  overstapte naar een functie als afdelingsmanager in de acute jeugdpsychiatrie. Ik moest daar echt wennen. Het werk en de cliënten raakten me en ik werd meteen op mijn empathisch en mijn incasseringsvermogen aangesproken. Ik heb nog even getwijfeld of ik dit wel wilde, maar ben gebleven, omdat mijn verwondering sterker was dan mijn cultuurshock”.

Ze zag enerzijds hoe veerkrachtig en anderzijds hoe kwetsbaar mensen -die in de GGZ worden opgenomen- kunnen zijn. “Ik leerde kijken met mildheid en nederigheid, omdat een kwartje maar zo een andere kant op kan rollen. Het werken bij Yulius maakte me meer mens. Ik heb leren accepteren dat het leven soms een wending krijgt die je niet, ook ik niet, kunt dragen voor een ander, laat staan ‘fixen’”. Het werken bij Yulius betekende een keerpunt voor Shequita, omdat ze inzag dat ze andermans kwetsbaarheid niet kon verhelpen, maar wel van een veilige bedding kon voorzien. “Ik nam wat meer afstand en werd daardoor een krachtiger leider met meer overzicht over het grotere geheel”.

LOSLATEN EN COCREATIE

Shequita vertelt verder over de tijd waarin ze veel ervaring opdeed met het leiden van een organisatietransformatie. “In de ruim tien jaar dat ik bij Yulius (tot oktober 2018) werkte, werd de Jeugdwet ingevoerd. Die wet zorgde ervoor dat de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg vanuit het Rijk en de provincies werd gedecentraliseerd en overgedragen aan gemeenten. De gemeenten werden verantwoordelijk voor jeugdhulp. Zowel preventie, ondersteuning, hulp en zorg werd aan hen toegeschreven".

Gemeenten moesten voorzieningen op het gebied van jeugdhulp (jeugdhulpplicht) treffen en jeugdbeschermingsmaatregelen en jeugdreclassering organiseren. “Het was een pittige periode waarin wij enerzijds moesten afbreken wat we met elkaar, de ouders, gezinnen en de cliënten hadden opgebouwd. Anderzijds was ik als deel van de directie verantwoordelijk voor de continuïteit én voor het maken van de beweging van het overhevelen van de complexe jeugdzorg naar de gemeente. Daarnaast deden we mee met aanbestedingen om het werk dat we al deden gefinancierd te krijgen”.

In deze periode kreeg ze als directeur te maken met heel boze medewerkers, ouders en cliënten. “Zelf heb ik ook boosheid en verdriet gevoeld, omdat veel van wat we door de invoering van deze wet moesten doen, moeilijk uit te leggen was. Maar ik realiseerde me tevens dat medewerkers niet geholpen waren met mijn frustratie. Vrij snel heb ik daarom besloten om er niet tegen te vechten. We hadden immers geen keuze en daarom hebben we er het beste van gemaakt. Bij Yulius hebben we besloten ons te concentreren op onze expertise op complexe jeugdpsychiatrie én zijn we  tegelijkertijd intern aan de slag gegaan met het verwerken van de transitie waar we niet onderuit konden. Als directie voerden we veel gesprekken met de zorgprofessionals en met de cliëntenraad over wat er van ons werd gevraagd door de invoering van de Jeugdwet en hoe we dat het beste samen met hen konden vorm geven”.

"Ondanks dat het een lastige tijd was, hebben we samen veel zingeving ontleend aan het co-creëren van een nieuw passend aanbod voor de doelgroep. De creatie- en veranderkracht die ontstond bij professionals was indrukwekkend. De zorg werd effectiever, omdat we ‘slimmer’ met de beschikbare mensen en middelen moesten omgaan. Eén van de voorbeelden van vernieuwing was het omzetten van zorg dat normaliter klinisch werd geboden naar ambulant of in de thuissituatie. Zo konden we in plaats van zeven, vijftig cliënten helpen".  

Hoewel de nieuwe Jeugdwet en de dynamiek met gemeenten voortdurend aandacht en alertheid vroeg, groeide ondertussen de veer- en creatiekracht. “De professionals en het management werden er steeds handiger en flexibeler in om te dealen met de steeds veranderende eisen. De medewerkers waren niet langer lamgeslagen, maar zagen kansen en hebben met een positieve mindset samen veel voor elkaar gekregen”. Shequita praat met veel bewondering over deze zorgprofessionals. Ze inspireerden haar met hun systemische blik op de cliënten en hun gezinnen om ook systemisch te kijken naar de ‘afgedwongen’ transformatie van de zorgsector.

VAN OUDE HIËRARCHISCHE SYSTEMEN NAAR SAMEN VERNIEUWEND ZORGEN

Shequita voelt zich van nature aangetrokken tot complexe zorg en organisatietransformatie. Inmiddels is ze, naast voorzitter Edwin Wulff, al ruim twee jaar bestuurder bij  Argos Zorggroep. “Ik startte in december 2020, in een tijd waarin veel bewoners zijn overleden door corona. Dat was een zware tijd voor iedereen. Ik vond het lastig om vanachter een beeldscherm te moeten besturen terwijl ik eigenlijk nabij had willen zijn. Pas in april 2021 kon ik beginnen met het leggen van een meer persoonlijke verbinding met de medewerkers en bewoners. Ook als bestuurder heb ik het nodig om regelmatig dichtbij cliënten en medewerkers te zijn. Daarom loop ik ook graag mee op de afdelingen”.

Na een jaar van crisismanagement zette Shequita met voorzichtigheid stappen richting zorginnovatie en organisatietransformatie. De coronatijd had een zware wissel getrokken. Velen waren moe. “Vroeger was Argos Zorggroep een hiërarchische, intramurale, naar binnen gekeerde ouderenzorginstelling. Inmiddels maken wij als systeemspeler in de regio al veel meer verbinding met andere spelers in het krachtenveld om samen de weg naar ‘nieuwerezorg’ te ontdekken. Het eindpunt is onbekend, maar we geven de medewerkers veel ruimte om zelf te ontdekken wat ze -in verbinding met bewoners en hun mantelzorgers’ zelf en samen kunnen realiseren met de beschikbare middelen”.

Door in lean-groepjes samen te werken, worden medewerkers zich bewust van de mogelijkheden om ingesleten patronen in het werk te veranderen. “Deze ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen, omdat we zien dat meer zeggenschap over het werk en samen nieuwe wegen bewandelen voor sommigen nog onwennig en ‘spannend’ is”. Ook betrekt het bestuur en management medewerkers uit de hele organisatie bij het ontwikkelen van een nieuwe zorgvisie. “Onze oproep leidt al tot enthousiasme en mooie ideeën. Het bijzondere is, dat onze visie liefde in zich heeft. “Met onze liefdevolle zorg en behandeling dragen wij bij aan de kwaliteit van leven van kwetsbare ouderen die in- en in de buurt van onze huizen wonen. ‘Zorgen voor’ verandert in ‘samen zorgen’”. Met liefde dus.

VRIJHEID, GELIJKWAARDIGHEID & GELIJKHEID

Wat maakt dat Shequita zich aangetrokken voelt tot complexiteit en transformatie van conservatieve naar innovatieve organisatiesystemen? Wat zijn haar roots en patronen die ze mee kreeg van thuis? Shequita komt uit een Hindoestaans gezin waarbij haar ouders vrij progressief zijn, maar waar de gemeenschap dat niet was in de tijd dat ze jong was.

“Er waren veel regels en veroordelingen van gedrag wanneer iemand niet binnen de lijntjes kleurde. Jongens en meisjes werden niet als gelijkwaardig gezien. Ik heb mij daar als jong meisje tegen verzet en voelde een enorme drang naar vrijheid. Mijn bewijsdrang uit het begin van mijn loopbaan heeft daar z’n oorsprong”. Ze kwam in een spagaat terecht: “Ik wilde zowel vrijheid, maar ook dat mijn ouders niet op mijn gedrag aangesproken zouden worden. Als tegenhanger wilde ik alles daarom goed doen en laten zien dat meisjes niet onder doen voor jongens. Vrijheid, rechtvaardigheid en gelijkwaardigheid zijn waarden die belangrijk voor mij zijn. Ik groeide op zonder angst en met veel (zelf)vertrouwen”.

Als oudste dochter voelde ze zich heel verantwoordelijk voor haar broertje en zusje, zeker wanneer ze al op jonge leeftijd de taak kreeg om even op ze te passen. “Vroeger had ik een sterke beschermdrang naar met name  de mannen in mijn familie. Inmiddels weet ik dat ze ‘mans’ genoeg zijn”, zegt ze lachend. “Ondanks dat mijn vader Parkinson heeft, klaagt hij niet en is hij veerkrachtig. Ook mijn twee zoons staan sterk in het leven”.

Waar Shequita moeite mee heeft, zijn mensen die willen controleren en beheersen, zoals er vaak gebeurt in een organisatiecultuur die familiaire trekken heeft en het adagium: ‘Zo doen wij dit nu eenmaal’. “Die geslotenheid, die ik van vroeger ken uit onze eigen gemeenschap, roept bij mij verzet en de behoefte op om het open te breken. Ik denk dat ik dit meeneem vanuit mijn achtergrond”.

Shequita voelt zich, mede door haar achtergrond, geroepen om een transformatieve leider te zijn: “Ik denk dat ik goed in staat ben om van binnenuit een organisatieverandering in te zetten, omdat ik me als een vis in het water kan bewegen in gesloten systemen, omdat het  mijn allergie oproept maar ook mijn verdraagzaamheid. Zolang ik de leiderschapspositie heb om hetgeen vastgeroest is los te weken, ben ik op mijn plek”.

HEELKUNDIG MANAMENT EN HOLISTISCH LEIDERSCHAP  

De transformatie van Argos Zorggroep was al geïnitieerd. “Vlak voor mijn aanstelling en dus vóór corona was er al veel in gang gezet. Het decentrale roosteren, met veel verworven rechten van medewerkers over de werkplanning, was bijvoorbeeld al vervangen door een centraal roostersysteem. Daardoor werd er van medewerkers een andere houding ten opzichte van ‘heel de organisatie’ gevraagd. “Deze keuze had helaas geleid tot een vrij hoog verloop van medewerkers, die zich niet konden vinden in de nieuwe, zakelijker manier van werken. Daarnaast was de implementatie gericht geweest op de invoering van nieuw software, terwijl voorbij was gegaan aan de grote impact die het had op processen en dus op gedrag en medewerkers. Ik zag dat ongenoegen als een kans en heb het als vertrekpunt genomen om onderzoek te laten doen naar wat er als fijn en minder prettig werd ervaren”.

Een organisatieadviesbureau deed een waarderend onderzoek (Appriciative Inquiry) naar wat zich in de onderstroom bij Argos Zorggroep bevond. “Dit onderzoek was al een ‘systemische helende interventie’ op zich, want ‘alles’ kwam op tafel, zoals onderhuidse woede en verdriet over miskenning, maar ook de organisatiepatronen kwamen aan het licht. Als bestuur en directie kregen we een spiegel voorgehouden over waar het in het verleden aan aandacht en transparantie had ontbroken”.

Een organisatiepatroon dat zichtbaar werd was een veel voorkomend afhankelijkheidspatroon. Leiders de noodzaak voelden om de ingezette verandering door te zetten versus de reactie van medewerkers met een pocket veto: ‘ja’ zeggen tegen ‘nee’ doen. “We zagen dat we vast zaten in een patroon dat we zelf konden doorbreken door het lijnmanagement een steviger verantwoordelijkheid voor het personeelsbeleid te geven. Sindsdien is de positie van HRM aan het veranderen. Ze zijn een belangrijke businesspartner en voeden ons met hun kennis en wijsheid”.

Een andere interventie was om de professionals meer zeggenschap te geven, door het explicieter benutten van hun diversiteit en uniciteit voor het gezamenlijke belang. “Wij hechten inderdaad een groot belang aan dit helende principe. Ieder krijgt veel zeggenschap en ruimte  om zijn of haar unieke kwaliteiten mee te brengen in het werk. Voor sommigen is het  wennen dat ze nu meer dan voorheen worden aangesproken op hun expertise en hun eigen inzichten en verantwoordelijkheid. Binnen kaders is het nu veel meer dan voorheen aan de medewerkers om de reis van ouderenzorg naar nieuwerezorg te bepalen. Zij staan immers het dichtste bij de ouderen en weten wat ze nodig hebben aan zorg, liefde en aandacht”.  

Shequita vult aan: “In de nieuwe verhoudingen is het veel helderder dat de organisatie als geheel een kleurrijke missie heeft, voor al haar bewoners en cliënten, terwijl we ervoor grote verschillen zagen per huis in kwaliteit, kwantiteit en organisatie van zorg”.

STRATEGISCH KIEZEN VOOR COMPLEXITEIT

Naast de keuze voor ‘nieuwerezorg’ hebben Edwin en Shequita de strategische keuzes voor de toekomst van Argos Zorggroep in samenspraak met een diversiteit aan interne en externe stakeholders gemaakt. “In 2022 hebben diverse bijeenkomsten plaatsgevonden waarbij Cliëntenraad, Ondernemingsraad, Professionele Adviesraad, collega’s, samenwerkingspartners en overige betrokkenen met elkaar van gedachten hebben gewisseld over onze strategische keuzes. De opkomst was groot”.  

Het leidde ertoe dat men binnenkort een film lanceert over de nieuwe strategische koers. Niet het bestuur, maar juist medewerkers leggen in die film uit wat de strategische koers voor hen inhoudt en hoe ze hiernaar kijken. Alle perspectieven hebben bijgedragen aan de nieuwe uitdagende strategische koers. “We kiezen bewust voor ouderen met een complexe zorgvraag. Daarom specialiseren we ons in de zorg voor specifieke doelgroepen zoals mensen met dementie op jonge leeftijd en ouderen met probleemgedrag (intensieve PG-zorg). Sinds kort is de crisiszorglocatie voor crisis psychogeriatrie en IBS (inbewaringstelling) geopend”.

Complexe zorg zit van oudsher in het DNA van Argos Zorggroep. “Het is historisch gegroeid dat we de zorg op ons nemen voor ‘dementie op jonge leeftijd’, maar ook voor ‘ouderen met probleemgedrag’.

PIONIEREND ONDERZOEKEND

Deze complexiteit vraagt sterke toegeruste zorgprofessionals. “Bij ons staan lef en blijven leren hoog op de agenda, want het werk vraagt veel van je én het geeft allerlei mogelijkheden, zoals bijdragen aan wetenschappelijk onderzoek bijvoorbeeld. Wij zijn verbonden aan het Universitair Netwerk voor de Care-Zuid Holland en hebben een wetenschappelijke onderzoekscommissie en sinds kort ook een eigen promovendus. Zo kunnen we zowel onze kennis als expertise over dementie op jonge leeftijd én ouderen met probleemgedrag vergroten. Eén van de doelen die we daarmee nastreven is de oprichting van een Regionaal Expertise Centrum voor mensen met dementie op jonge leeftijd. Recent hebben wij het PREZO keurmerk gehaald, met een score van 100%, voor de dagbesteding aan deze doelgroep. Daarnaast groeien we toe naar een TOPcarefunctie met onze expertfunctie ‘probleemgedrag’”.

Aan het eind van ons mooie gesprek is het mij helder. Ouderenzorg vraagt van ons als samenleving veel aandacht en liefde, omdat we een kleurrrijk en mogelijk kwetsbaar leven met waardigheid willen afsluiten. 

Marieke van Voorn is procesbegeleider van organisaties door naast leiders te staan die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie' herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie' is verkrijgbaar via haar website.  Mariekes tweede boek over gezond zorgbestuur wordt eind 2023 gepubliceerd.