“We hebben de bestaande huurders betrokken bij het uitkiezen van een nieuwe architect. Daarnaast zorgde ik ervoor dat huurders een gelijkwaardige gesprekpartner konden worden voor onze projectleiders. Steeds met in mijn achterhoofd de vraag ‘Hoe zorg ik ervoor dat wat we doen uit te leggen is’.
“Het leiden van een maatschappelijke organisatie verlangt dat je van mensen houdt” start Melanie Maatman, directeur-bestuurder van een Twentse woningbouwcorporatie ons gesprek “omdat het soms een ingewikkelde puzzel is om mensen met verschillende achtergronden en uitgangspunten te verenigen”. Liefde is de sleutel naar een gezonde organisatie.
We spreken af bij haar thuis in Overijssel en kijken uit over prachtige groene weilanden die ontwaken uit hun winterslaap. Ons gesprek gaat over morele dilemma’s, het bekrachtigen van bewoners en het vernieuwingsproces van een oude woonwijk tot een eigentijdse. Ze leidde deze vernieuwing als een transformatie- en cocreatieproces tussen enerzijds bestaande huurders en anderzijds de medewerkers van Mijande Wonen. “Iedere betrokkene heeft een mindset-shift doorgemaakt. Inclusief ikzelf”.
Ze heeft het vaker gedaan, het leiden van een organisatie (-onderdeel) dat in een transformatieproces verkeerde. Bijvoorbeeld bij een vorige werkgever, het UWV Werkbedrijf. “Toen ik er in 2012 startte als directeur merkte ik dat de medewerkers van werkpleinen soms erg op de huid zaten bij onze werkzoekende klanten. We bestookten mensen die soms nog in rouw waren over het verlies van hun baan, en die die zich misschien schaamden voor de situatie waarin ze beland waren voortdurend met brieven en de vraag of ze al gesolliciteerd hadden. Dat heb ik gestopt”. Melanie heeft de werkpleinen van het UWV een menselijker gezicht gegeven in de bijna vijf jaar dat ze er directeur was.
START WITH WHY
“Ik wil altijd weten waarom mensen doen wat ze doen”. Melanie haalt Friedrich Nietzsche’s quote aan ‘Wie een waarom heeft waarvoor hij kan leven, kan bijna elk hoe verdragen’. “Ik wil altijd het waarom begrijpen, zodat ik een brug kan leggen tussen meerdere kanten van een vraagstuk. Wanneer mensen worden aangesproken op hun eigen mens-zijn, kunnen ze zich beter verplaatsen in de ander”.
In het gesprek wordt al snel helder dat Melanie een bezielde leider is, die met doorleefde wijsheid spreekt. Ze werd leidinggevende rond haar 30e en stelde zich meteen de vraag ‘Wat geeft mij het recht om de baas te spelen over een ander’? Het antwoord wat ze zichzelf gaf, was: ‘Bij mij begint de veiligheid en ruimte om jezelf te zijn’. Ik word er stil van. Melanie werkt volgens vier leidende principes:
POLITIEK SPEL
Melanie vervolgt het gesprek door te vertellen dat ze zich goed kan bewegen in politieke organisaties. Hoe doet ze dat? “Ik voel me verwant met de ‘homo ludens’, de spelende mens. Ik wil het spel begrijpen en vind het uitermate boeiend om als toeschouwer te kijken naar hoe het spel gespeeld wordt, zonder er zelf in mee gezogen te worden. Eigenlijk gedij ik goed in wespennesten”, zegt ze lachend. “Ik moest destijds wel lachen toen het boek ‘Hoe word ik een rat’ (2002) uit kwam. Van de 30 stellingen over rattengedrag kon ik er 28 met ‘ja’ beantwoorden”.
Dat klinkt erger dan het is. Leiders die zich -zoals Melanie- vrij willen bewegen te midden van bedrijfspolitiek kunnen bijvoorbeeld goed ‘belangen afwegen en doorzien’, ‘drie stappen vooruit denken’, ‘verhelderende vragen stellen bij vaagheid’ of ‘nooit al je kaarten op tafel leggen’. Zelf laat ik mijn klanten graag zien wat het helende effect voor ‘heel de organisatie’ kan zijn wanneer ze degenen met toxisch gedrag liefdevol laten struikelen over zijn/haar/hun ego.
“Ik was nog vrij jong toen ik het spel al speelde”, zegt ze glimlachend. “’Hé heb je mijn favoriete pak aan’, zei ik tegen de wethouder die bekend stond om zijn ijdelheid. Ik zorgde er zo voor dat hij stopte met mij af te zeiken. Op een spontane manier lukte het mij om toch in verbinding te blijven en een goed inhoudelijk gesprek met hem te voeren”.
Ook bij het UWV kreeg ze te maken met verstoorde machtsverhoudingen. “Er was een collega-directeur die het snel afleerde om te ‘mansplainen’ en mij ‘meisje’ te noemen. Ik stuurde destijds -succesvol- een team van 11 districten, met 35 regiomanagers en in totaal 4000 medewerkers aan. Daarom vroeg ik hem om zich nader te verklaren: ‘Wat ín mij maakt dat jij zo’n opmerking maakt?’ Ik liet hem in de spiegel kijken waarna zijn opmerkingen stopten”.
AMSTERDAMSE STRAATVECHTER
Melanie’s verhalen maken me nieuwsgierig naar haar roots. Welke ervaringen hebben haar gevormd? “Als kind was ik een Amsterdamse straatvechter die opkwam voor de underdogs in de straat en op school. Zelf voelde ik mij ook een ‘underdog’. Al heel vroeg heb ik leren relativeren. Met mijn humor heb ik vele situaties recht getrokken”.
Melanie is inmiddels zeer bedreven in ‘overeind blijven’. Dat is goed gelukt in haar huidige functie als directeur-bestuurder van Mijande Wonen. “Ik voel me inmiddels een soort wijze ‘moeder’ voor de organisatie. Ik overzie het geheel en de onderliggende samenhang tussen oorzaken en gevolgen”. Maar dat ging niet vanzelf.
In de vier jaar dat Melanie leiding geeft aan deze organisatie is er veel veranderd. “De erfenis van mijn voorganger bleek een uitdaging om voort te zetten. Er bestond een projectplan dat financieel onhaalbaar bleek, ook na de versobering ervan door een interim bestuurder die ik opvolgde. Enkele maanden na mijn aanstelling heb ik de stekker uit het plan getrokken, omdat ik inzag dat ‘doormodderen’ niet leidde tot een uitvoerbaar woningbouwproject”.
Melanie wilde helemaal opnieuw beginnen op haar manier, op basis van haar vier leidende principes. “Ik wist dat ik de zaak daarmee op scherp zette, en dat mijn eindverantwoordelijke positie kwetsbaar werd. Het stop zetten van de bestaande -too good to be true- plannen, leidden zelfs tot persoonlijke bedreigingen én tot onwenselijke media-aandacht. Op een gegeven moment stond SBS6 voor de deur om verhaal te halen”.
Dit was geen leuke tijd, maar Melanie wist dat dit de enige manier was om er wel voor te zorgen dat de beoogde vernieuwing van de woonwijk te realiseren zou zijn. Ook veel mensen uit mijn eigen organisatie waren destijds boos op me, omdat ze al zo veel tijd hadden gestoken in de bestaande plannen, die ik van tafel veegde".
VERTROUWEN EN BETROUWBAARHEID ALS BASIS
Op voorhand werd ze niet vertrouwd en toch startte ze met vertrouwen geven en zelf betrouwbaar en congruent zijn. “We hebben de bestaande huurders betrokken bij het uitkiezen van een nieuwe architect. Daarnaast zorgde ik ervoor dat huurders een gelijkwaardige gesprekpartner konden worden voor onze projectleiders. Steeds met in mijn achterhoofd de vraag ‘Hoe zorg ik ervoor dat wat we doen uit te leggen is’. Zo maakten we het voor iedere betrokkene een begrijpelijk proces in heldere taal met: cursussen voor huurders over ‘grond- en huurprijzen, het vertegenwoordigen van een wijk als bewonerscommissie en ook over ‘omgaan met de pers’.
Samen met de voorzitter van de bewonerscommissie bereidde ik de huurdersbijeenkomsten voor, zodat we eensgezind waren en eensgezindheid uitstraalden. Tijdens huurdersbijeenkomsten fungeerden we beide als gastvrouw voor de aanwezigen. De projectleiders van Mijande moesten wennen aan deze aanvliegroute, omdat de huurders nu evenveel recht van spreken kregen als degenen die een bouwkundige opleiding hadden gevolgd. Doordat we het zo deden, kregen we 100% medewerking bij de sloop van 133 woningen en de nieuwbouw.
Wanneer je aan een woning komt, kom je aan het bestaansrecht van mensen. Daarom is het cruciaal om niet over mensen te beslissen, maar met hen samen. Natuurlijk ben ik af en toe ook ‘streng’ en zeg ik ‘nee’ omdat iets echt niet kan, maar ik ben altijd op zoek naar mogelijkheden om het ongekende creatieve oplossingen voor het geheel naar boven te halen’. Daarom nemen we bij vacatures mensen aan die van nature een ‘vrolijke brutaliteit’ hebben, mensen die van het leven houden en met lef ‘gewoon beginnen’”.
HEEL-BEGAAFD LICHTWERK
Het valt me op dat Melanie op een vrij luchtige manier vertelt over de zware transformatieprocessen die ze begeleidde. In mijn boek ‘Heel de Organisatie’ noem ik leiders zoals Melanie ‘Heel-begaafd’. Zij hebben de gave om out-of-the-box te denken en brede verbanden te leggen. Ze hebben een sterk gevoel voor rechtvaardigheid en kunnen tussen de regels door luisteren, helder zien en voelen wat niet gezegd wordt. Ze voelen zich anders en denken vaak sneller dan anderen. Wanneer ze hun helende gaven her-inneren, kunnen ze lichtheid, heelheid, eenheid, zuiverheid, eerlijkheid en (gelijk-) waardigheid brengen.
“Vlak voordat ik bij het UWV ging werken, zie iemand me: ‘Jij gaat daar licht brengen, maar zorg ervoor dat jouw eigen licht niet gedoofd wordt’”. Melanie brengt licht in verdraaide organisaties. “Ik heb in mijn loopbaan zelf geen lichtend voorbeeld gehad, maar alles uit mezelf gehaald, steeds vanuit mijn verlangen: ‘Hoe wil ik het dan wel? Hoe wil ik dat mensen wel met elkaar omgaan en hoe pak ik dat aan?’ Ik heb zelf juist veel ruimte nodig heb om te functioneren of gewoon een prettig mens te zijn. Daarom geef ik veel ruimte aan anderen om zichzelf te manifesteren. Ik leef voor wat ik graag bij anderen zie”.
Mijande is een inmiddels een ontspannen organisatie waar mensen zichzelf kunnen zijn, ook wanneer het thuis niet zo lekker gaan. Ze krijgen optimaal veel ruimte om thuis te werken, krijgen zeggenschap en ruimte om hun expertise te verdiepen of verbreden. “Eén van de projectleiders kon op een gegeven moment elders een baan krijgen met een hoger salaris, maar is toch gebleven, omdat hij bij ons meer speelruimte kreeg. Bij ons staat centraal wat iemand nodig heeft om zijn of haar werk zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren. Laatst kreeg één van onze uitvoerders 50% verlof, omdat het thuis even moeilijk ging met een zieke vrouw en jonge kinderen. Door die tijdelijke ‘break’ kon hij overeind en inzetbaar blijven. Zo eenvoudig kan het zijn. Helend leiderschap is geen ‘rocket science’”, ondanks andere complexere vraagstukken.
“Ik ben geen piekeraar, want alles heeft mijns inziens betekenis”, wanneer een vraagstuk wel ingewikkeld lijkt. “Eerst kijk ik of het probleem zich vaker heeft voorgedaan. Is er sprake van een patroon? Wat wil dit mij zeggen? Wanneer ik niet meteen een oplossing weet, slaap ik er een nachtje over. Meestal ontstaat er vanzelf een oplossing”.
Tot slot geef Melanie aan dat ze graag deelt wat ze heeft en weet en overziet met anderen, zodat ze verder kunnen, geïnspireerd raken en zelf oplossingen vinden voor complexe individuele en maatschappelijke problemen. “Ik doe mijn best om de beste moeder, de beste bestuurder of de beste vriendin te zijn, maar dat zal vast niet altijd lukken”, eindigt ze bescheiden.
Maar na dit interview kunnen we zeggen dat er in Melanie een wijze ‘Elder’ (wisdomkeeper) schuilt voor een samenleving die een paradigmashift doormaakt van controle en wantrouwen, naar een samenleving waar liefde en vertrouwen vanzelfsprekend verbindt.
Marieke van Voorn is procesbegeleider van organisaties naast leiders die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie'en herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie' is verkrijgbaar via haar website. Mariekes tweede boek over gezond zorgbestuur wordt eind 2023 gepubliceerd.
Marieke van Voorn schreef Het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’. Ontdek meer over het boek en bestel hem hier.
I am Marieke van Voorn and I guide visionary leaders and cyclebreakers to transmute the establisment to co-create a healing and sustainable organization.
Healing Leaders (2022) originates from Een Heldere Zaak that was founded in 2010.
marieke@healingleaders.org
Healing Leaders is based in Amersfoort in the Netherlands.
Photo's: Pauli Puur.
This website uses cookies. By using this website, you agree to the use of cookies.