Inspirerend voorbeeld 22. Miranda Ekkel & Brenda Fibicher “Erkenning, zeggenschap en talentontwikkeling voor verpleegkundigden werkt als een magneet”.

Het artikel in het Financieel Dagblad (15 februari 2023) over het Magnet-gedachtengoed dat de zorgsector aantrekkelijk maakt, trok mijn aandacht. Als een magneet. Enkele weken ervoor had ik besloten om mijn tweede boek aan Gezond Zorgbestuur te wijden. Het zal gaan over gamechangers die de zorgsector aantrekkelijk maken. Toeval bestaat niet. Dit artikel moest ik lezen, en de managers die er enthousiast over hun ervaringen bij Reade vertelden, wilde ik spreken.  

Nog geen twee weken later zat ik aan tafel bij Brenda Fibicher en Miranda Ekkel. Samen vormen zij het verpleegkundig management. Op verzoek van de Raad van Bestuur namen zij in 2016 het initiatief om het Amerikaanse Magnet-gedachtengoed te vertalen naar een councilstructuur met verpleegkundig zeggenschap. Reade is een Amsterdams expertisecentrum voor revalidatie en reumatologie. Formeel en informeel ‘verpleegkundig zeggenschap’ staat centraal in dit interview, waarover Miranda recent een afstudeerthesis schreef (UU, 2022). Oftewel over de positie en taak van verpleegkundigen naast het verpleegkundig leiderschap.  

Beide zijn van belang aldus Miranda: “Het verpleegkundige vak is in de afgelopen twee eeuwen getransformeerd van roeping tot professie. De Wet-BIG droeg daar aan bij, maar ook de complexiteit van zorg maakt dat de roep om zeggenschap versterkte. Nu het tekort aan verpleegkundigen landelijk, maar ook wereldwijd steeds groter wordt, staat verpleegkundig zeggenschap in de spotlights, omdat het kan bijdragen aan efficiëntere en effectievere zorg”. Voor een stevige positie van verpleegkundigen blijkt de visie en steun van bestuurders en directie noodzakelijk.

MAGNEETWERKING

“Zonder het initiatief van de Raad van Bestuur om ons en drie verpleegkundigen in 2016 op studiereis naar Amerika te sturen was Reade geen Magnet-ziekenhuis geworden”. Brenda benadrukt hoe dapper zij het vindt dat de bestuurders, destijds bestaande uit voorzitter Jos Buijs en Toine Vogels, en inmiddels al drie jaar met Katja Hoorn als voorzitter en voormalig bestuurslid Toine Vogels  de teugels uit handen hebben gegeven. Vol vertrouwen in de verpleegkundige staf.  

“Het Magnet-gedachtengoed drong eigenlijk al door binnen onze organisatie toen wij het verzoek kregen om op studiereis te gaan. Van het bestuur kregen wij als management meteen alle ruimte, waarna we besloten om drie verpleegkundigen mee te vragen”. Voor het maken van een eerlijke keuze, hebben we alle verpleegkundigen die mee wilden gevraagd te presenteren wat ze wilden leren in Amerika. In totaal hebben 13 van hen een elevator pitch gegeven, in het Engels. “We kozen voor degenen met de sterkste pitch. Dat waren meestal de wat stillere krachten die vol vuur en soms met rode konen hun passie voor hun vak  presenteerden”.

Door de keuze voor deze drie verpleegkundigen -en niet voor the usual suspects- werd de basis voor de implementatie van Magnet verstevigd. Iedereen was enthousiast over samenstelling van de groep en op voorhand nieuwsgierig over wat we kwamen vertellen na de reis. “Door het feit dat we geen strakke opdracht kregen van de Raad van Bestuur, maar de open insteek ‘Ga maar eens kijken of het wat voor Reade is’ werden we ons bewust van onze verantwoordelijkheid om echt goed te gaan kijken en luisteren. Met ons vijven ontstond het gevoel ‘Wij gaan er wat van maken’”.

Bij terugkomst hebben we iedereen verteld over onze reis én hebben we in kleine groepjes denktank-gesprekken gevoerd, omdat verpleegkundig zeggenschap één van de belangrijkste kernwaarden is van het magnet-gedachtengoed. De vraag ‘Wat wens jij voor Reade?’ stond daarom centraal. “Er ontstond een heel nieuwe vibe, omdat velen input wilden leveren en bijdragen aan het aantrekkelijker maken van ons werk”.

SYSTEMISCHE PRINCIPES LEIDEN TOT GELIJKWAARDIGHEID

Mijn eerste boek ‘HEEL DE ORGANISATIE. HERSTEL HET ZELFHELEND VERMOGEN VAN DE ORGANISATIE’ is gebaseerd op systemische intelligentie. De Magnet-benadering heeft er sterke trekken van, hoor ik tussen de regels door. Het blijkt te voldoen aan de drie systemische basisprincipes ‘ordening’, ‘plek’ en ‘balans in geven en nemen’. Niet verwonderlijk dat ik mij er ook door aangetrokken voel.

Er is plek voor iedereen die bijdraagt aan ‘heel de organisatie’:

Brenda geeft aan: “In 2016, was er een grote schaarste aan personeel, waardoor het belangrijk was om de aantrekkelijkheid van Reade als werkgever tot een speerpunt te maken. De Raad van Bestuur liet de vorm los. We kregen veel ruimte om zelf met voorstellen te komen”. Eén van de voorstellen was om elke verpleegkundige een jaarlijks persoonlijk ontwikkelbudget te geven van € 1.000,00. Dat was destijds ongekend, maar het bestuur stemde in. Enerzijds maakte deze keuze Reade meteen tot een aantrekkelijke werkgever. Anderzijds was het een manier om verpleegkundigen zelf bewust te laten nadenken over hun ontwikkelpad en over hoe zij duurzaam wilden bijdragen aan de revalidatie- en reumazorg bij Reade. Het leerrendement steeg enorm, omdat men heel bewust koos voor een training of opleiding”.

Er is een heldere ordening, ieder kent zijn/haar taken en verantwoordelijkheden:

Ook maakte deze interventie de volgende fase naar functiedifferentiatie gemakkelijker, omdat gelijkwaardigheid én liefde voor verschillen samen opgaan. “We merkten dat geen verpleegkundige gelijk is, maar haar of zijn loopbaanvoorkeuren, ambitie en kwaliteiten heeft. Daarom zijn we afgestapt van de traditionele indeling in ‘niveau 4 en 5’, want voor ego-gedoe is geen plek wanneer je een aantrekkelijke werkgever wil zijn”.

De volgende stap in het proces was daarom om in samenwerking met alle verpleegkundigen te komen tot nieuwe functieprofielen, zodat ieder zichzelf kon herkennen en zich erkend voelde. Het werden de algemeen verpleegkundige, de gespecialiseerd verpleegkundige, regieverpleegkundige, senior regieverpleegkundige en de verpleegkundig specialist. "Zowel verticale als horizontale loopbaanontwikkeling werd hierdoor gemakkelijker". 

“Daarnaast hebben we inmiddels een Magnet-verpleegkundige die contacten onderhoudt met externe partijen zoals de V&VN over excellente zorg en met andere zorginstellingen die ook met het  gedachtengoed werken. Deze heldere ordening en ieders besef samen te werken met dezelfde intentie, maakt de zorg efficiënter en effectiever”.  

De balans in geven en nemen is waarderend:

Met HR-adviseur Anke de Vries is het functiedifferentiatieproces gefaciliteerd die een coördinerende, adviserende en ondersteunende rol had. De inhoudelijke inbreng lag bij de verpleegkundigen zelf. Naderhand zijn de functies gewogen en qua salaris opnieuw gewaardeerd. Iedere verpleegkundige heeft zelf gekozen voor het profiel dat het beste aansloot bij zijn of haar vakkennis en ambitie. “Door deze individuele keuze werd iedereen bewuster. Niemand verschool zich of maakte zichzelf groter of beter dan de ander. De differentiatie leidde tot gelijkwaardigheid en meer beroepstrots”.

Wanneer je professionele inspanningen in verhouding staan tot je salaris én met de persoonlijke zingeving, ontstaat een gevoel van rechtvaardigheid. De manier waarop Reade het Magnet gedachtengoed implementeerde voldoet daarmee aan een belangrijk systemisch principe ‘balans in geven en nemen’. “Het is echt geen ‘rocket science’ wat we doen”, relativeert Miranda. “Iedereen groeit van erkenning, inspraak en aangesproken worden op je talenten”.

PASSIE EN LIEFDE VOOR DE ZORG

De passie voor het verpleegkundige vak spat van het gesprek af. Brenda woonde als klein meisje tegenover een bejaardentehuis. “Samen met mijn zus en een vriendinnetje ging ik er vaak langs, omdat we voelden hoe stil en eenzaam het er voor sommige van de bewoners was. We deden toneelstukjes en goocheltrucs. Daarnaast voerde ik ook gesprekjes met de ouderen die er woonden. Heel bijzonder eigenlijk. Ik was nog maar jong, een jaar of negen of tien”.

Het was daarom een logische keuze voor Brenda om in 1988 te solliciteren op een vacature voor ziekenverzorgende bij de Revalidatiekliniek Overtoom, een voorloper van Reade. Ze studeerde vervolgens voor verpleegkundige, werd teamleider en verving na enige tijd tijdelijk het clusterhoofd dat vertrok. “Die overgang ging vrij natuurlijk, ondanks dat het een beschadigd team was. Eigenlijk kon ik niets fout doen, omdat er conflicten waren met mijn voorganger. Ik werd met open armen ontvangen. Omdat het leiden van dit cluster heel goed ging, ben ik gebleven. Ik heb me wel meteen ingeschreven voor een Post HBO opleiding Management en P&O. Ik merkte tijdens die opleiding dat ik veel van wat ik leerde van nature al vanuit mezelf deed. Dat gaf mijn zelfvertrouwen een boost.  Later ben ik ook Opleidingskunde gaan studeren”. Inmiddels is Brenda niet alleen verpleegkundig manager, maar ook accountmanager van de Reade Academy en voorzitter van de vakgroep ‘Revalidatie’ bij de V&VN.

Miranda startte haar opleiding tot verpleegkundige in het Meanderziekenhuis in Amersfoort. “Ik was laat met mijn keuze, omdat ik eigenlijk graag naar de toneelschool wilde. Toen dat niet lukte, ben in naar New York gegaan om zomerkampen voor gehandicapten te begeleiden. Dat was fantastisch! Ik wist daardoor dat ik verpleegkundige wilde worden om te gaan werken met gehandicapten. Gedurende de opleiding werd ik steeds meer getrokken naar oncologie en chirurgie. Ik houd van complexiteit en aanpakken”. Ook ambities zijn Miranda niet vreemd. “Na mijn studie maakte ik de overstap naar het AMC, want ik wilde voor een academisch ziekenhuis werken. Ik voelde me daar snel thuis en mocht na een paar jaar een opleiding ‘Management van Zorgorganisaties’ volgen”.

Miranda kwam terecht in het ‘talentenklasje’ van het AMC en kon, naast enkele specialistische opleidingen ook een opleiding Bedrijfskunde volgen. “Het was een gouden tijd, maar na ruim 17 jaar maakte ik een bewuste overstap, want ik wilde niet vast roesten. Bij Reade werd ik manager van de revalidatiekliniek. Niet veel later startte ons Magnet-avontuur”.  

COUNSILSTRUCTUUR: ZEGGENSCHAP MET VERPLEEGKUNDIG LEIDERSCHAP

“In 2019 hebben we de volgende fase geïmplementeerd. We stelden drie inhoudelijke councils aan waarbij er steeds een senior regieverpleegkundige de lead kreeg over ICT, Medicatiebeleid, VIM en Infectiepreventie. De councils bij Reade hebben als doel om op operationeel niveau mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering te signaleren en direct door te voeren. Ze hebben een interdisciplinair karakter, met altijd een senior regieverpleegkundige aan het hoofd. Ook andere verpleegkundigen praten en beslissen mee in deze councils. Zo heeft de aanstelling van een CNIO (Chief Nursing Information Officer) de zeggenschap van verpleegkundigen over de toepassing van informatietechnologie in hun werk verder uitgebreid.

“De counsils, inclusief de expliciete samenwerking met ICT, hebben ertoe geleid dat de nieuwe medicatiekarren voldoen aan de kwaliteitseisen van de verpleegkundigen, maar ook dat we kiezen voor de meeste effectieve geneesmiddelen op basis van onze ervaringen met revalidanten”, aldus Brenda. “Op de afdeling ICT begrijpen ze inmiddels ons vak, waardoor knelpunten in de communicatie meteen worden uitgesproken en opgelost. De councilstructuur heeft ons veel tijd en geld bespaard, doordat we niet achter de feiten aanlopen, maar bewuste keuzes maken die op de werkvloer meteen toegepast kunnen worden”.  

Shared gouvernance werkt. “Onze rol als verpleegkundig manager is er om richting te geven, de kaders te bewaken en soms knopen door te hakken. Daarnaast hebben we een rol in de organisatiestrategie door regelmatig aan tafel te schuiven bij de Raad van Bestuur, bij de staf en de Verpleegkundige Adviesraad (VAR)”. Onze positie versterkt de creatie- en daadkracht van ‘heel de organisatie’.  

AUTHENTIEK & VEERKRACHTIG

Door verpleegkundigen in de lead te zetten via de samenwerking in de counsils worden communicatielijnen korter en kunnen ze elkaars bijdrage beter op waarde schatten. Door het gevoel er samen voor te staan met de artsen, de staf en het management geven de verpleegkundigen krachtiger dan voorheen hun authentieke stem, ook ten aanzien van beleid. “De eerste stap in het afbreken van o.a. financiële schotten tussen de afdelingen, was de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering. Hierdoor is er meer uniformiteit en congruentie in besluitvorming ontstaan”. Er zijn geen onverwachte wendingen, omdat besluiten voorspelbaar zijn.

Vitaal bestuur kenmerkt zich door bewust het zelfreinigend en zelfhelend vermogen van organisaties te beïnvloeden, beschrijf ik in mijn boek ‘Heel de Organisatie’. Het kenmerkt zich door respect voor de oorsprong, een hartsverbinding met de essentie van het werk én het gezamenlijk gaan voor dezelfde intentie, de bedoeling. Ieder vanuit zijn of haar eigen uniciteit. Mijn veerkrachtmodel® maakt helder hoe helende leiders, heel-begaafde procesbegeleiders, trotse beroepskrachten, voedende businesspartners en zelfbewuste (vertegenwoordigers van) cliënten samen werken.

Bij Reade werkt dat. “De councils zijn multidisciplinaire ronde tafelgesprekken waarbij rondom een bepaald thema experts bij elkaar gaan zitten. ‘De bedoeling’, namelijk de vraag ‘Waar zijn cliënten bij gebaat’ staat dan steeds centraal. Zo hebben we recent besloten dat elk gesprek tussen arts en revalidant in de spreekkamer plaatsvindt en niet aan het bed, in verband met de privacy. Datzelfde principe hanteren we bij elke dag-start en opname-overleggen”.  

ZELFBEWUST MET EIGENWAARDE

“Als we in 2016 hadden gezegd dat we de zorgprocessen zouden gaan omkeren, dan had ik het niet geloofd”, geeft Brenda aan. “Maar inmiddels is dat langzaamaan wel gebeurd. Dat komt niet doordat we de Magnet-methodiek uit Amerika hebben toegepast, maar doordat we ten volle geloofden in het Magnet gedachtengoed, door verpleegkundigen steeds meer in de lead te zetten. Zij werken dagelijks met de cliënt aan en weten immers wat werkt en wat niet”.

Het omkeren van de zeggenschap heeft men stap-voor-stap tot in de haarvaten toegepast op de specifieke context van Reade. Maar kan iedereen dit aan? “Bij ieder sollicitatiegesprek vertellen we over de Magnet aanpak. Het komt desondanks wel eens voor dat nieuwe verpleegkundigen onze werkwijze niet willen of kunnen toepassen, omdat ze er in hun loopbaan aan  gewend zijn geraakt dat een ander meer zeggenschap heeft dan zij. Even zo vaak komt het voor dat collega’s die wegens omstandigheden (zoals de zorg voor kleine kinderen), ons bij voorbaat al vragen of ze weer terug mogen komen, wanneer ze weer meer reistijd aankunnen in combinatie met hun gezin”.

Is het altijd pais en vree bij Reade? “We kunnen onderling heel goed met elkaar schakelen. Dat helpt ons ook bij de omgang met cliënten. Zij komen uit alle geledingen van de samenleving en zijn net als wij natuurlijk uniek. Meestal is hun dankbaarheid groot, omdat ze voelen dat we er voor hen zijn in en periode in hun leven dat hun leven op z’n kop staat, door bijvoorbeeld niet-aangeboren hersenletsel,een dwarslaesie of een chronische ziekte als reumatoïde artritis”.

“Ondanks de dankbaarheid van onze cliënten, hebben we ook wel eens te maken met grensoverschrijdend gedrag. Bijvoorbeeld omdat het hersenletsel ongeremdheid veroorzaakt, maar ook doordat mensen in rouw zijn over wat hen is overkomen. Het maakt hen en/of hun familie machteloos, boos en soms manipulatief. Daardoor moeten verpleegkundigen, die er 24/7 voor hen zijn, het soms ontgelden. Vroeger vonden we het veel moeilijker om daarover te praten, maar inmiddels weten we hoe belangrijk het is om open te zijn. We steunen elkaar daarom en stellen uit liefde voor de cliënt én voor onszelf grenzen”.

Miranda vult aan: “Veel mensen die bij ons in de revalidatiekliniek revalideren, zijn relatief jong met een ligduur van gemiddeld drie maanden. Dat doet wat met ons, omdat wij als verpleegkundigen ook in dat bed hadden kunnen liggen na een auto-ongeluk of de val van een trapje. Daarom bieden we structureel intervisie aan door de inzet van regie-verpleegkundigen. Zij hebben een coachachtergrond. Ook bijvoorbeeld een cursus als ‘Copen met Coping’ geeft lucht, omdat ons werk soms moeilijk te verteren is. ‘Hoe blijf je én menselijk én behoud je professionele distantie?’ is een vraag die we ons blijven stellen. Gelukkig is er meestal progressie en zijn we iedere keer blij als cliënten bij ons vertrekken met meer vaardigheden en levensvreugde dan dat men zelf op voorhand had verwacht”.

Het is helder dat het (ontwikkel) werk van verpleegkundigen en hun vak nooit ‘af’ is. “We blijven investeren in onszelf, elkaar en de nieuwe generatie verpleegkundigen”, zodat ze zich welkom voelen.  Ook ik, als interviewer, voelde me zeer welkom bij Brenda en Miranda. Het was een inspirerend gesprek dat me veel inzichten gaf over de magneetfunctie van aantrekkelijke werkgevers in de zorg.

Marieke van Voorn is procesbegeleider van leiders in de zorgsector die vastgeroeste patronen willen doorbreken, zodat 'heel de organisatie'en 'heel de zorg' herstelt en heelt. Haar eerste boek 'Heel de Organisatie' met veel voorbeelden uit de zorgsector is verkrijgbaar vie deze website.  Haar tweede boek over gezond zorgbestuur wordt eind 2023 gepubliceerd.