Inspirerend voorbeeld 21. Claire Vlug "Ons werk voelt als topsport, omdat we ons hele zijn inzetten voor de veiligheid van kinderen”

Soms ontmoet je iemand met wie je meteen een verbinding voelt, alsof je elkaar al jaren kent. Maar ik ontmoette Claire Vlug, bestuurder van Jeugdbescherming regio Amsterdam (JBRA), vorige maand voor het eerst. Met haar heb ik meer een gesprek dan een interview over haar (en ons) systemische perspectief op maatschappelijke ontwikkelingen en complexe verwikkelingen in de gezondheidszorg. Met name in de jeugdzorg.

Samen met Sigrid van de Poel vormt ze sinds medio 2015 het bestuur van Jeugdbescherming Amsterdam. Ervóór was Erik Gerritsen voorzitter van de destijds driekoppige directie. “We waren drie musketiers met een heel mooie rolverdeling, waarbij we bij alles wat we deden de vraag stelden: Waar zijn wij van en waar zijn wij voor?”

Gedrieën hebben ze de Jeugdbeschermingsregio drastisch hervormd door per gezin slechts één plan en één gezinsmanager te koppelen. Ze kregen in 2014 de Vrij Nederland prijs voor Radicale Vernieuwers, werden in 2014 ook Overheidsorganisatie van het jaar en kregen in 2015 een European Public Sector Award (EPSA) “omdat zij erin geslaagd zijn om zowel het aantal gezinnen dat onder toezicht staat als het aantal gedwongen uithuisplaatsingen met respectievelijk 50-60% te verminderen”. Indrukwekkend.

Jeugdbescherming Regio Amsterdam wordt ingeschakeld wanneer kinderen slachtoffer dreigen te worden van geestelijke, seksuele en lichamelijke mishandeling of verwaarlozing. Het gaat hierbij om kinderen in gezinnen die problemen hebben op het gebied van werk, inkomen, schulden, huisvesting, onderwijs, sociaal-fysiologische problemen, verslaving, (huiselijk) geweld of criminaliteit, maar ook kinderen die te maken hebben met problematische echtscheidingen. Ook kunnen jongeren die een misdrijf hebben gepleegd bij JBRA terechtkomen op last van de jeugdrechter. 

Claire studeerde, net als ik, Organisatiesociologie, maar maakte het niet af. “Ik moest er niet aan denken dat ik organisatieadviseur zou worden”, zegt ze lachend tegen de organisatieadviseur tegenover haar. “Ik stapte over naar Orthopedagogiek, nadat ik in gesprek raakte met een coassistent die zich zorgen maakte over wat medisch specialisten voor kwetsbare kinderen konden betekenen. ‘Weinig’ was zijn sombere conclusie. Maar ík wilde wel van betekenis voor hen zijn”. Daarom switchte Claire vlak voor haar afstudeerjaar naar Orthopedagogiek. “Later heb ik ook bedrijfskunde gestudeerd en een MBA gedaan, omdat goed bestuur naast een inhoudelijke visie ook bedrijfskundige inzichten vereist”.  

SYSTEMEN KRAKEN & DOORBREKEN

Voordat ze ging studeren, had Claire een bewogen leven. “In mijn eigen jeugd was het thuis niet fijn. Al op mijn 15^e ging ik het huis uit en werd ik kraker in Amsterdam. Daar kwam ik tot leven met veel vrijheid. Het was een fantastische tijd! Ik heb toen ontzettend veel over mezelf geleerd. Samen met andere krakers streed ik voor rechtvaardigheid. Als jongere had ik al een enorme drang om bij te dragen aan de samenleving en om systemen te doorbreken. Dat er zo veel panden leeg stonden én dat er zoveel mensen waren zonder woning, was ons een doorn in het oog. We hielden elke week een kraak-spreekuur en gingen huizen kraken, zodat we anderen konden helpen”.

Na haar afstuderen werkte Claire enkele jaren bij een onderwijsbegeleidingsdienst. “Daar kreeg ik al snel door dat ik heel anders naar kinderen kijk dan veel van mijn collega’s en leidinggevenden. Van nature kijk ik naar het functioneren van systemen en niet alleen naar ‘het kind’ dat bepaald gedrag laat zien”. Dit besef maakte dat Claire de overstap maakte naar haar eerste leidinggevende positie. “Om impact te maken, realiseerde ik me dat ik zelf de leiding moest nemen”.

In 2005 kwam ze in dienst bij Jeugdbescherming Amsterdam. Eerst als RVE-manager, erna directeur en sinds 2015 als bestuurder. “Toen ik bij deze organisatie ging werken, trof ik een logge organisatie, waar leiders zichzelf belangrijk vonden. Het ging er ‘niet goed’. Ik ben desondanks gebleven en koos voor meer verantwoordelijkheid en zeggenschap, in plaats van te vertrekken. Daardoor was ik in staat om met vele anderen consequent heel fundamentele wijzigingen door te voeren”.

RECEPT: RESPECT EN RUIMTE

Inmiddels, in 2023, is Jeugdbescherming Amsterdam nog steeds een gezonde organisatie, waar medewerkers recent nog in een belevingsonderzoek expliciet maakten dat ze van deze organisatie houden en dat ze de missie ‘Ieder kind veilig’ met passie voortleven. Onze visie is en blijft: “Wij helpen niet alleen het kind, maar het gehele gezinssysteem, want we geloven diep in ons hart dat ouders hun kinderen geen kwaad willen doen. We geloven dat iedere ouder in principe liefde als basis heeft. Dit ondanks de hopeloze en akelige omstandigheden waarin we kinderen en gezinnen soms aantreffen wanneer ze met ons in aanraking komen. Deze missie en visie maken dat we als jeugdbeschermers heel dicht bij onszelf moeten komen en blijven, ook als het bijna ondraaglijk is”.

Binnen JBRA zorgt men ervoor dat ze bij elkaar en hun leidinggevende terecht kunnen, omdat het alleen (ver)dragen van de pijn van cliënten soms te zwaar is. “Wij hebben elkaar en proberen zelf een veilige uitvalsbasis te zijn als organisatiesysteem. Wij voelen ons samen verantwoordelijk voor de gezinnen die worden aangemeld. Want het is topsport wat we hier doen, omdat we werken in een context die grimmig, aangrijpend en taai kan zijn. We kunnen dit alleen omdat we het met passie en professionaliteit vanuit ons zijn doen”.

Ruimte voor eigen inbreng van de gezinsmanagers is daarom cruciaal. De methodiek is erop gebouwd dat ieder zich uitspreekt, zowel als collega’s onderling als naar leidinggevenden. “Wij hoeven voor elkaar nooit iets ‘hoog’ te houden of ons beter voor te doen. En als we ons desondanks inhouden, komt dat doordat we wachten op het juiste moment om met onze inzichten en feedback te komen. Als we elkaars aanpak niet helemaal kunnen volgen, proberen we met nieuwsgierigheid te vragen naar iemands beweegredenen, om het te begrijpen. Want we gaan uit van ieders goede intenties”.

Deze open communicatie heeft ertoe geleid dat er bij JBRA een gezonde creatieve uitwisseling is ontstaan die zowel het bindweefsel als de conditie van ‘heel de organisatie’ heeft versterkt. Dit heeft ervoor gezorgd dat het welzijn en de beroepstrots van medewerkers hoog is én dat ‘heel de organisatie’ substantieel goedkoper is geworden mede doordat de kwaliteit van de hulpverlening enorm is verbeterd, aldus EPSA.

METHODISCH MULTIFUNCTIONEEL

Jeugdbescherming regio Amsterdam hanteert een methodiek die alles in zich heeft om een negatieve spiraal van (on)macht en destructief gedrag van de cliënt-gezinnen en parallel processen bij de gezinsmanagers te doorbreken.

Parallelprocessen zijn interactiepatronen die als kringen in een vijver op verschillende niveaus in organisaties herhaald worden: op individueel, team-, afdelings- en organisatieniveau. In de natuur noemen we dergelijke terugkerende patronen fractalen. Deze fractalen vormen een bijzonder fenomeen dat veelvuldig in organisaties voorkomt. Ze kunnen zowel destructief zijn voortkomend uit collectieve onmacht of constructief en creatief voortkomend uit heelheid en veerkracht. Uit: ‘Heel de organisatie’, (Marieke van Voorn, 2022).

Het doorbreken van patronen en parallel processen ontstaat op basis van een gedeelde missie waarbij ieder zijn/haar/hun verantwoordelijkheid kan en wil nemen. De basis van de methodiek bij JBRA houdt in dat gezinsmanagers samen met de gezinnen en alle benodigde dienstverleners een op maat gemaakt en gefaseerd gezinsplan ontwikkelen. In principe doorlopen de gezinnen alle fasen. In de laatste fase maken het gezin en de gezinsmanager samen afspraken voor de toekomst. Zes weken voor het afsluiten wordt in samenwerking met het gezin en haar netwerk een borgingsplan geschreven. Hiermee wordt het risico op een nieuwe aanmelding geminimaliseerd. “We zijn en blijven voortdurend op zoek naar manieren om elk kind permanent veilig te houden. Het vraagt continu persoonlijke en organisatieontwikkeling en psychologisch inzicht”.

VEERKRACHTIG HERSTELLEN VAN HET ZELF-HELEND VERMOGEN VAN ‘HEEL DE ORGANISATIE’

Claire vertelt over hoe het herstel van het zelfhelend vermogen van JBRA verliep. Helend leiderschap voor organisaties begint bij de leider(s) zelf. “Doorheen mijn leven heb ik ondervonden dat ik mezelf wel red”, vertelt ze. Ondanks de context waarin zij opgroeide en heeft gewerkt en dank zij Claires kwaliteit om harmonie te creëren en bruggen te bouwen. “Het is moeilijk om ruzie met mij te krijgen”. Deze evenwichtige, veerkrachtige basishouding was en is cruciaal om de kenmerken van de ‘verwaarloosde organisatie’ die JBRA in het verleden had te herstellen en helen. Dit zowel in de lijn, als bij de stafadviseurs en bij de gezinsmanagers. Bij alles en iedereen wilden we een diep besef ontwikkelen vóór de oorspronkelijke intentie van jeugdbescherming: ‘Ieder kind blijvend veilig’.

Herstel van het zelfhelend vermogen is een proces dat begint bij open dialogen. “In het begin hebben we heel wat afgepolderd om zowel ruimte te creëren voor openheid en creativiteit als grenzen te stellen aan de verworven rechten van medewerkers. We wilden een beweging vanuit de professionals creëren die tot dan toe die ruimte en openheid niet gewend waren. Met veel geduld en gerichte systemische interventies, waarbij ieders besef van veiligheid en professionaliteit op de werkvloer consequent aandacht kreeg, hebben we een opwaartse beweging gecreëerd".

Medewerkers die deze transparantie niet aankonden of wilden gaan, zijn over het algemeen uit zichzelf vertrokken. "Daarnaast hebben we de positie en verantwoordelijkheid van de staf gekanteld. Onder leiding van het vroegere bestuur hadden ze macht gekregen over het primaire proces, terwijl onder onze leiding dienstbaarheid gevraagd werd naar onze gezamenlijke missie”.

Claire vertelt helder en liefdevol over deze ingrijpende transformatie voor ieder individu en collectief voor het grotere geheel. “In die eerste jaren waren we -achteraf bezien- misschien te veel naar binnen gericht, maar tegelijkertijd beseften we ons dat het nodig was. Onze visie is namelijk dat we ‘verwaarloosde familiesystemen’ pas kunnen helpen herstellen wanneer we eerst onze eigen basis kunnen herstellen en helen”.

PRACTICE WHAT YOU PREACH

Herstel en heling kan alleen ontstaan wanneer beleid en uitvoering congruent en coherent is. “De gezinnen waarmee we te maken hebben zijn over het algemeen zeer bekwaam in het optrekken van rookgordijnen, het buiten sluiten van hulpverleners en ‘gaslighting’. Het vereist van ons, jeugdbeschermers, dan ook dat we dergelijke communicatie snel herkennen en kunnen ombuigen”.

Gaslighting is een vorm van manipulatie door verwarring bij de ander te zaaien, waardoor deze gaat twijfelen aan zijn/haar eigen beoordelingsvermogen. Gaslighting kan bestaan uit ‘anderen en plein public kleineren, in woede ontsteken en je betichten van oordelen, leugens of fouten waar hij/zij zelf verantwoordelijk voor is’. Een subtielere vorm van gaslighting is dat de ander doet of hij je inbreng respecteert, maar ondertussen volstrekt zijn eigen agenda en eigen belangen blijft volgen. Uit: ‘Heel de Organisatie’ (2022).

Gedurende het herstelproces merkten ‘de drie musketiers’ dat hoe gezonder en openlijker er intern werd gecommuniceerd, hoe moeilijker het werd voor externe krachten, bijvoorbeeld door toxische invloeden van multiproblem gezinnen en andere externe partijen om vat op JBRA te krijgen. “We zijn door onze sterke basis meer en meer ongrijpbaar geworden voor gaslighting of andere externe invloeden. Wij hebben een heel rechte rug en zijn vasthoudend tot een gemaakte afspraak ook daadwerkelijk nagekomen is. Voor sommigen werden we daardoor misschien ook wel ‘onbegrijpbaar’, want hoe krachtiger we werden, hoe meer feedback over ‘arrogantie’ we ook kregen”.

Dit laatste fenomeen is wel vaker het lot van pioniers die bestaande conventies kraken en patronen doorbreken door hun eigen weg te gaan. “We doen niet mee aan managementhypes zoals ‘zelfsturing’, omdat wij consequent gaan voor gezamenlijke besluitvorming op basis van onze eigen GGW-methodiek: Generiek gezinsgericht werken. Iedereen mag inbrengen en meedenken, waarna we alles samenvoegen en elke vraag en suggestie onderzoeken vanuit de kaders die we gesteld hebben. Elk besluit dat we nemen gaat langs deze pijlers. Dat creëert ‘sociale veiligheid voor iedere medewerker’. Iedere medewerker bij JBRA weet waar hij/zij aan toe is. Elk besluit is betrouwbaar en voorspelbaar, omdat het direct is terug te voeren op onze beleidskaders”.   

SAMEN PIONIEREN NAAR NEXT LEVEL ZORGVERLENING

Claire maakt deel uit van een groep bestuurders die zichzelf en elkaar helpt naar ‘next level’. “We hebben gezamenlijk een leergang gecreëerd met de naam ‘Verdraaide Bestuurders’. Het was een idee van Wouter Hart, maar we hebben de leergang en thematiek zelf opgezet. Elke bestuurder organiseerde zelf, op een mooie locatie en met externe experts, één van de modules. Ontzettend leuk en leerzaam”.

Het intense en inspirerende gesprek met Claire Vlug eindigt met enkele bespiegelingen over de volgende uitdaging waar Jeugdbescherming  regio Amsterdam samen met Veilig Thuis, de Raad voor de Kinderbescherming en Blijf voor staan met het Toekomstscenario Jeugd en Gezinsbescherming. “Het is een goede ontwikkeling dat de keten nu integraal moet gaan samenwerken”. Wat dat voor JBRA betekent gaat zich ontvouwen en wordt gaandeweg helder. Onze missie ‘Ieder kind blijvend veilig’ en onze integrale visie zetten we graag voort. 

Ons intensieve, inspirerende gesprek duurde tweeënhalf uur. We zijn de tijd vergeten. Het is al avond. Terug rijdend naar huis realiseer ik me dat de herstel- en  organisatieontwikkelingsprocessen die Claire beschrijft naadloos aansluiten én extra beeld geven bij het laatste hoofdstuk in mijn boek Heel de Organisatie; herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie. Dat gaat over herstel, heling en veerkracht van organisaties die krachtig en gezond willen functioneren in een complexe context.