Inspirerend voorbeeld 20. Michel van Schaik "Voor transformatie van de zorgsector hebben we  ‘coalities van de willing and doing’’ nodig".

De treinreis richting Utrecht, waar ik Michel van Schaik, directeur Gezondheidszorg van de Rabobank interview was er één met een obstakel, omdat er een trein uitviel. Vijf minuten te laat word ik gelukkig vriendelijk ontvangen. Michel heeft ergere obstakels mee gemaakt. “Voor ik mijn loopbaan startte, kwam ik eerst een flinke obstakel in mezelf tegen”, start Michel van Schaik, directeur Gezondheidszorg van de Rabobank ons gesprek over helend leiderschap. Het belooft een open en eerlijk gesprek te worden over persoonlijke en professionele uitdagingen.

Michel werd aan het einde van zijn opleiding Tandheelkunde geconfronteerd met zijn eerste ‘moment of truth’. “Ik had al enige tijd dubbele gevoelens over mijn studiekeuze. Toen ik een verhuiskaartje kreeg van een medestudent met de woorden ‘Hier ga ik de komende 40 jaar werken’, wist ik het zeker. Ik wilde me niet voor 40 jaar tussen vier muren opsluiten om mijn vak uit te oefenen. Ik wilde met meer bewegingsruimte bijdragen aan een groter geheel”.

In dezelfde periode ontmoette Michel een Amerikaanse hoogleraar van de School of Public Health (Professor Bailit van de Rand Corporation) die hem vertelde over mogelijkheden van opleidingen aan een school of public health. Destijds bestonden dergelijke scholen niet in Nederland, maar Public Health heeft in Angelsaksische landen (USA en UK) wel een sterke traditie.  Ik heb mij bij diverse scholen in de USA aangemeld  en werd in 1986 toegelaten tot  de tweejarige Master of Science opleiding aan de UCLA Fielding School of Public Health in Los Angeles ”.

MOED OM TE SPRINGEN

“Mijn tweede ‘moment of truth’ deed zich in dezelfde periode voor. Ik had op dat moment nog maar kort een relatie met Maria. De grote vraag was dus of ik voor een aanvullende opleiding in de USA zou kiezen of voor mijn nog prille relatie. We keken elkaar in de ogen en besloten om samen in het diepe te springen. We gingen voor onze relatie én voor het avontuur in de USA. Vlak voor ons vertrek zijn we getrouwd en nu nog steeds, al 36 jaar, gelukkig samen”. Een moedige stap die hem veel heeft gebracht. "Durf keuzes te maken met je hoofd maar vooral ook met je hart".

In Nederland is Michel van Schaik – mede door zijn Amerikaanse studie - een pleitbezorger voor het denken vanuit een Public Health benadering. Die richt zich vooral op volksgezondheidsvraagstukken op populatie niveau. Denk aan preventie, vaccinatieprogramma’s, voorlichtingscampagnes en het voorkomen cq. omgaan met epidemieën en/of pandemieën. "Deze rol wordt in Nederland vooral ingevuld door de GGD’en. De recente Corona pandemie heeft laten zien hoe belangrijk dat is en hoe slecht we hier in Nederland op voorbereid waren.  In Nederland ligt de focus vooral op de traditionele geneeskunde, die zich richt op de zorg voor individuele patiënten door zorgprofessionals. Het traditionele ‘gilde denken’, waarbij dokters andere dokters opleiden om te genezen en niet zozeer om ziekten te voorkomen, is nog steeds heel dominant in ons denken en werken".

"Dat maakt dat we in Nederland weliswaar excellente gespecialiseerde dokters en andere zorgprofessionals hebben maar dat  dat we preventie van ziekte aan de voorkant van het zorgstelsel hebben verwaarloosd. Ons gezondheidszorgsysteem is daardoor kwetsbaar en bijgevolg het immuunsysteem van de samenleving ook. Zie de Corona pandemie, waarvan we nog steeds niet bijgekomen zijn. Wat hebben we daar nu écht van geleerd?”

Na UCLA kon Michel meteen starten bij het KLOZ, de overkoepelende organisatie voor particuliere ziektekostenverzekeringen. “Ik heb als beleidsmedewerker en Manager Cure de dynamiek van het Nederlandse zorgsysteem goed leren kennen. Nederland was internationaal een voorbeeld, omdat de kwaliteit heel goed was, maar vooral werd bewonderd vanwege de brede toegankelijkheid voor iedereen (rijk of arm). De betaalbaarheid was wel een voortdurend punt van zorg, waardoor politiek Den Haag uiteindelijk heeft besloten om in 2005 een systeem van gereguleerde marktwerking in te voeren. De essentie daarvan was en is dat zorg contracterende partijen (zorgverzekeraars, zorgkantoren en/of gemeenten) de beste zorg tegen de laagste kosten inkopen. Onderlinge concurrentie zou daarbij een kosten remmend effect moeten opleveren.  

ONTWAPENEND EERLIJK

Michel van Schaik kijkt met gemengde gevoelens terug op deze koerswijziging en neemt geen blad voor de mond. “Het was voor mij overduidelijk dat een centraal geleid systeem (planeconomie model dat tot 2005 werd toegepast) niet meer houdbaar was. Ik sta ook achter de onderliggende gedachte van het stelsel, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de stelselwijziging niet heeft gebracht wat we ervan verwachtten. De invoering van prestatie bekostiging (DBC’s) heeft wel meer inzicht gegeven tussen prestaties en onderliggende kosten en ook discussies over kwaliteit(sverschillen) zijn nadrukkelijker op de agenda gekomen. Maar het idee van selectieve contractering is niet of nauwelijks van de grond gekomen. De reactie vanuit het zorgveld was vooral schaalvergroting (fusies) om een betere machtspositie in de onderhandelingen te verwerven. De vraag of door schaalvergroting ook meer patiëntwaarde (betere zorg tegen lagere kosten) bleef vaak onderbelicht. Het heeft wel invloed gehad op de positie van de banken, want de vanzelfsprekendheid om zorgaanbieders te financieren werd minder groot. Zorgaanbieders moeten indringender nadenken of investeringen (bijvoorbeeld in gebouwen) op de lange termijn kunnen worden terugverdiend. Dat is zeker een positief effect van de stelselwijziging geweest".

Over de hele linie kun je vaststellen dat de rollen in het zorgsysteem zijn veranderd. De centrale overheid is meer op afstand komen te staan en de zorg contracterende partijen zijn veel belangrijker geworden in het alloceren van de beschikbare middelen. "Maar grosso modo is het systeem nog steeds heel aanbod gedreven en van een echte transformatie die aansluit bij de veranderende zorgvraag bij burgers en patiënten is onvoldoende terecht gekomen. De kwetsbaarheden van ons zorgsysteem zijn al lang bekend, maar o.a. door de Corona pandemie versneld zichtbaar geworden".

"Geld blijkt niet de meest beperkende factor te zijn, maar de grote tekorten op de arbeidsmarkt en snel oplopende kosten (energieprijzen en inflatie) spelen de sector nu danig parten", aldus Michel. 

Het Integrale Zorg Akkoord dat afgelopen zomer is gesloten laat zien dat de belangrijke stakeholders beseffen dat de zorgsector moet transformeren en op zoek moet naar nieuwe perspectieven. "Zolang echter het huidige bekostigingsmodel (gebaseerd op prijs maal volume = PxQ) niet fundamenteel verandert is de bereidheid van en de ruimte voor zorgaanbieders om echt werk te maken van transformatie beperkt. Dat uit zich momenteel in het onvoldoende tot stand komen van contracten tussen zorginkopers en zorgaanbieders. Dat trekt weer een wissel op het onderlinge vertrouwen en dat baart mij grote zorgen, want voor transformatie is samenwerking tussen partijen essentieel". Het is voor Michel onbegrijpelijk dat er in het bekostigingsmodel zo weinig ruimte is om in te zetten op preventie, terwijl een belangrijk deel van de zorgkosten uiteindelijk het gevolg zijn van ongezond gedrag en leefstijl. "Van de € 5.500 – € 6.000 die wij gemiddeld per persoon per jaar uitgeven aan de zorg gaat slecht een paar tientjes naar preventie.”  

TRANSFORMATIE SCENARIO’S: AFSCHEID VAN HET OUDE, RUIMTE VOOR INNOVATIE

Samen met Philip Idenburg van ‘BeBright’ heeft Michel veel effort gestoken in het bevorderen van scenario denken in de gezondheidszorg. Na de toekomstverkenning Diagnose 2025 (Scriptum, 2010) hebben zij in samenspraak met heel veel experts en betrokkenen in de publicatie Diagnose Zorginnovatie (Scriptum, 2013) een innovatie agenda opgesteld. Deze is gebaseerd op het inzicht dat de transformatie van het zorgsysteem de burger / patiënt als uitgangspunt moet nemen en niet zichzelf centraal moet stellen. "Rekening houdend met de veranderende vraag en behoefte van burgers en de toenemende mogelijkheden die technologie te bieden heeft leidde dat tot het inzicht dat de zorgsector van een Pater-systeem (‘vadertje staat zorgt voor u’), via het Ego-systeem (de marktwerking lost alle problemen op) zou moeten door ontwikkelen naar een zogenaamd Eco-systeem. Zo’n eco-systeem vraagt wel ruimte voor innovatie en ondernemerschap. En ook samenwerking".

Michel vertelt gedreven verder: “Om deze transformatie mogelijk te maken hebben we  ‘coalities van de willing and doing’’ nodig. Want de vragen van de samenleving zijn zo complex dat niemand die alleen kan oplossen. Dat geldt voor partijen binnen de zorgsector, maar ook daarbuiten. En dan bedoel ik niet alleen het sociaal domein maar ook het bedrijfsleven. Het vraagt visie, kennis en enorm veel doorzettingsvermogen om de hindermacht die het zorgsysteem in zich draagt te doorbreken om met beter alternatieven te komen. De zorgsector zit nog teveel vast in het oude paradigma en staat te weinig open voor het aangaan van verbindingen met de buitenwereld”.

In ‘Heel de Organisatie’ benoem ik deze coalitie van de willing and able ook in het Veerkrachtmodel, hoewel met andere bewoordingen. In het Veerkrachtmodel staan heldere, moedige en wijze ‘zelf-helende’ leiders en professionals centraal bij het samen werken aan het afbouwen van vastgelopen structuren en het bouwen aan een gezond en stevig bindweefsel. Helende leiders zijn bereid om holistisch te kijken naar het grotere geheel en moedig en heelkundig bereid om te systemisch intelligent te intervenieëren zodat gezond bindweefsel de haarvaten van het systeem  een steunende, verzorgende en herstellende functie krijgt voor het geheel. Met een stevig bindweefsel, de juiste ‘voeding’ gegenereerd door businesspartners, zelfbewuste beroepskrachten, betrokken klanten en stakeholders, holistische en heelkundige leiders kunnen chronisch zieke en verzwakte organisaties weer op krachten komen door te transformeren naar hun essentie en oorspronkelijke intentie.  

In hun denken en publicaties zijn Philip Idenburg en Michel van Schaik sterk geïnspireerd door wetenschappers als Joseph Schumpeter die vooral bekend is geworden vanwege zijn visie op innovatie en creatieve destructie.  Maar ook Otto Scharmer die een visionair is op het gebied van Eco-systemen.

DROMEN WAARMAKEN

Ik vraag hem waar zijn passie voor het bijdragen aan de volksgezondheid vandaan komt. “Mijn ouders hebben er alles aan gedaan om ons in staat te stellen eigen keuzes te kunnen maken. Hun droom was om na de WOII een boerderij te beginnen, maar dat was toen onmogelijk en daardoor belandden ze in de stad en runden ze een kaaswinkel. Ondanks dat we een groot gezin hadden met 7 jongens (Michel was de jongste, red.) en 2 meisjes hebben we allemaal de kans gekregen om te studeren. Ik kon makkelijk leren, en één oudere broer was tandarts geworden. Dat leek mij ook wel wat. Naast interesse voor een studie die te maken had met geneeskunde of biologie koos ik het ook vanwege het lonkende toekomstperspectief, want tandartsen liepen in die tijd ‘dik binnen’. Tijdens mijn vormende jaren als student ben ik tot het inzicht gekomen dat geld en status niet alles zijn en heb daar toen radicale consequenties aan verbonden door een ander pad te volgen dan de tandartspraktijk. Ik ben er nu best trots op dat ik dat destijds heb gedurfd en gedaan, want veel mensen (inclusief mijn eigen familie) begrepen daar toen niets van.”  

Uiteindelijk koos Michel met zijn intuïtie en zijn hart, een belangrijk kenmerk van ‘helende leiders’. “Toen Maria en ik ervoor kozen om voor twee jaar naar California te gaan voor mijn studie, hebben we geleerd om op een houtje te bijten. Dat vormt je in je karakter en ook onze relatie werd er sterker van. Maria heeft na onze terugkomst eerst een aantal jaar gewerkt als directiesecretaresse en is toen onze kinderen opgroeiden theologie gaan studeren. Nu is zij als ZZP’er actief als geestelijk verzorger en als vrijzinnig predikant. Haar sterke gevoelsleven heeft mijn hart ontdooit. We kregen drie kinderen die gelukkig dicht bij hun gevoel bleven, ook qua studiekeuze. Ik ben eerlijk gezegd blij dat ze niet hebben gekozen voor een studie geneeskunde. Niet dat ik het vak van arts of zorgprofessional niet mooi vind, maar ik zie nogal veel jonge zorgprofessionals vastlopen omdat zij tijdens en na afloop van hun studie in een systeem terechtkomen waar zij zich niet senang bij voelen. Het zorgsysteem zit teveel vast in een oud paradigma dat onvoldoende aansluit bij de maatschappelijke behoeftes. Zowel als het gaat om de zorgvragers maar ook om zorgprofessionals. ”.

Michel en ik zijn het eens. We maken ons beide al jaren zorgen over de vastgeroeste patronen in de gezondheidszorgsector en binnen zorginstellingen. Dat terwijl er zo veel ‘gezondheidswinst’ te behalen valt voor de gehele sector, wanneer ze hun eigen, innerlijke wijsheid aanspreken en zich niet langer in-wikkelen in complexe verhoudingen met zichzelf en andere instellingen en instituties. “Er is veel meer ruimte nodig voor zorgprofessionals en zorginnovators die vanuit een inhoudelijke visie, kennis en competenties (oftewel vanuit hun hart en overtuiging) willen bijdragen aan een vitale samenleving en een toekomstbestendige zorg. Er is moed, vertrouwen en ruimte in wet- en regelgeving nodig vanuit de politiek en belangrijke systeemactoren zoals het Ministerie van VWS, de NZa, het Zorginstituut, maar ook zorgaanbieders en zorg inkopende partijen om vernieuwende coalities een kans te geven. De hardnekkige neiging van de bestaande actoren is dat zij als een baron Munchausen proberen zichzelf aan de eigen haren uit het moeras willen trekken. Oftewel, alle goedbedoelde intenties en doelstellingen in het IZA in goed onderling overleg te implementeren op regionaal niveau. Ik twijfel niet aan de goede bedoelingen van alle betrokkenen, maar zie in de praktijk dat er veel te weinig van terecht komt...".   

Michel van Schaik heeft al vroeg in zijn loopbaan moedige keuzes gemaakt, door naast zijn verstand zijn gevoel zwaar mee te laten wegen op het moment dat hij voor cruciale beslissingen kwam te staan in zijn loopbaan. Bij de Rabobank voelde hij zich, ruim 25 jaar geleden, snel thuis. “De grondlegger van de Rabobank (Friedrich Wilhelm Raiffeisen)  had vooral een maatschappelijk oogmerk om arme boeren te ondersteunen via een kredietcoöperatie bij het doen van investeringen. Deze maatschappelijke betrokkenheid en oorspronkelijke intentie  zit nog steeds  diep in de genen van de Rabobank, ondanks alles wat er de laatste jaren is gebeurd. Dat spreekt mij enorm aan. Vanuit een maatschappelijke oriëntatie onze kennis, netwerken en kapitaal inzetten voor mensen en organisaties die bijdragen aan een vitale samenleving.”

SYSTEMISCH BEWUST OP WEG NAAR HERSTEL

Michel geeft aan dat -net als de gezondheidszorg-  ook de Rabobank in de loop der jaren geïnstitutionaliseerd is en soms is afgedreven van haar oorspronkelijke missie en intenties. “Dat werd bijvoorbeeld pijnlijk duidelijk toen de Libor affaire aan het licht kwam. De Rabobank kreeg een boete van 774 miljoen euro voor manipulatie van de Libor-rente”. Volgens de Rabobank waren destijds 30 medewerkers betrokken bij ‘ontoelaatbaar gedrag’ (aldus NOS, oktober 2013).

“Ik herinner mij als de dag van gisteren wat een schok dit niet alleen in de buitenwereld veroorzaakte maar juist ook bij medewerkers en bestuur van de Rabobank. Inclusief bij mijzelf. Deze affaire was aanleiding om ons te bezinnen op de oorspronkelijke bedoeling van de bank en de purpose op een eigentijdse manier inhoud te geven. Dat proces is heel indringend, nog steeds gaande en ik wil daar graag mijn steentje aan bijdragen.”

Michel van Schaik is gedurende het gehele gesprek zeer open en betrokken bij het vinden van oplossingen voor de ontstane situatie, zowel bij zijn eigen werkgever als in de zorgsector. Hij is helder én mild. “Met goede intenties voor de boeren en burgers we binnen de agro- en foodindustrie doorgeschoten in economisch en efficiency denken, met gevolgen voor het milieu die we met de kennis van nu moeten herstellen. De gezondheidszorg staat voor een vergelijkbaar transitievraagstuk. Hoe kunnen we ons ziekenzorgsysteem transformeren naar een gezondheidszorg systeem. Wij kunnen daar een verschil in maken door  heel bewuste keuzeste maken in wat we wel en niet financieren. Daar ben ik samen met veel collega’s al jaren mee bezig ”.

Een stevig moreel kompas is de Rabobank niet vreemd. Herman Wijffels, van (1986 -1999) voorzitter van de hoofddirectie van de Rabobank, sprak zich in 2021 uit over de inzet van conscious capital: “Planet first. Financieel kapitaal moet ingezet worden om dienstbaar te zijn aan mens en planeet”.

Dit morele kompas en onderscheidingsvermogen is ook essentieel bij Michel’s keuzes. “We waaien niet met de politieke wind mee, maar stemmen ons af op het maatschappelijke middenveld en de behoeftes en noden die daar leven om te komen tot een gezondere samenleving. Denk daarbij aan nieuwe woonconcepten voor mensen met een zorgbehoefte, nieuwe voedingsconcepten die bijdragen aan gezondheid en investeringen in start-ups en scale-ups die passen bij onze visie. Ook dragen we graag bij aan diverse leefstijlinterventieprogramma’s zoals ‘Fit for surgery’, een initiatief van o.m. oncologisch chirurg  Baukje van den Heuvel van het Radboudumc. Patiënten met darmkanker worden voorafgaand aan hun operatie intensief begeleid bij het veranderen van hun leefstijl, zodat ze fit for surgery worden en sneller herstellen. Dat wordt met een duur woord ook wel prehabilitatie genoemd. Maar recent hebben we een actieve rol gespeeld bij een initiatief in Noord Limburg dat zich richt op valpreventie bij ouderen. Daar wordt een innovatieve financieringsvorm (Health Impact Bond) voor ingezet.”.  

Na ruim anderhalf uur praten zit de tijd erop, hoewel we nog uren verder kunnen praten over onze grote passie voor een gezondere gezondheidszorg en hoe we met een coalitie van de willing and able and doing met positieve scenario’s en systemische intelligentie de gezondheidszorg kunnen inspireren.

Lees er meer over in ‘Diagnose Zorginnovatie’ van Philip Idenburg en Michel van Schaik (verkrijgbaar via bol.com). Het interview met Michel van Schaik maakt deel uit van een 2e boek in wording (2024) over helend leiderschap. Het 1e boek 'Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' gaat diep in op systemische verstrikkingen in organisatie en de samenleving. Het is o.a. verkrijgbaar via de website van Healing Leaders. In de loop van 2023 zal het vertaald worden in het Engels.