Inspirerend voorbeeld 19. Erik Gerritsen "Optimisme voelt als een morele en maatschappelijke plicht"

Deze keer interview ik Erik Gerritsen in de rubriek ‘Inspirerende helende leider’. Erik houdt -net als ik- van het ontleden en oplossen van ongetemde problemen in het maatschappelijke domein. “Ik ben een soort systeemtherapeut”, zegt hij er zelf over. Hij deed er zelfs wetenschappelijk onderzoek naar. “Ik ben op 28 november 2011 gepromoveerd op het onderzoek ‘De slimme gemeente nader beschouwd; hoe de lokale overheid een bijdrage kan leveren aan het oplossen van ongetemde problemen’. Erik wil het verschil maken voor kwetsbare mensen in de samenleving. En dat doet hij. Hij maakt(e) het verschil voor velen en vertelt mij erover op een druilerige wintermiddag in een Noord-Amsterdams café.

Erik Gerritsen werkt al sinds 2000 in het sociaal domein op belangrijke sleutelfuncties bij de (semi) overheid, onder meer als gemeentesecretaris van Amsterdam, als bestuursvoorzitter van Jeugdbescherming Amsterdam, als Secretaris Generaal van VWS en is sinds ruim een jaar als bestuursvoorzitter van woningbouwcorporatie Ymere. Daarvóór werkte hij bij Ministeries van Financiën en Buitenlandse zaken.

Zijn loopbaan volgt zijn eigen logische redenatie. “Ik heb gewerkt aan de kant van beleidsbepaling, maar ook voor de ‘achterkant’, waar ik werkte voor multiprobleem gezinnen die veel zorg nodig hadden. Inmiddels werk ik aan de ‘voorkant’. Bij Ymere trachten we maatschappelijke problemen vóór te zijn door te voorzien in passende huisvesting”. Erik Gerritsen is een voorstander van ‘Housing first’, een concept waarbij er bij kwetsbare gezinnen eerst gezorgd wordt voor een veilige leefomgeving, zodat ze (ook) kunnen bijdragen aan de samenleving, in plaats continu overleven. Erik is geen voorstander van ‘als dan’-beleid, maar voor onvoorwaardelijke zorg voor bewoners die mét een huis veel minder kwetsbaar zijn.

De reden waarom ik Erik Gerritsen interview is, omdat hij sterke trekken heeft van een ‘helende’ leider die het liefst ‘los’ gaat op de meest complexe vraagstukken. Ongetemde problemen. Er zijn vele typeringen van leiders. In mijn boek ‘Heel de organisatie’ voeg ik er twee aan toe die passen binnen de organische en medische metafoor die ik doorheen het boek gebruik. 

Helende leiders zijn holistische en heelkundige leiders. Holisten overzien het grotere geheel, heelkundigen grijpen in waar nodig. Samen en met een coalitie van ‘willing and able’ actoren in het krachtenveld zijn ze in staat om organisaties te (re)vitaliseren. 

MAN ON A MISSION

“Optimisme zie ik als mijn morele plicht”, begint Erik het gesprek, naar aanleiding van het lezen van mijn boek. Hierin besteed ik -juist- ook veel aandacht aan de schaduwkanten die ik in de onderstromen (het collectief onbewuste) van vele zorg-, onderwijs- en overheidsorganisaties ben tegengekomen. Erik is positief kritisch: “Gelukkig besteed je ook aandacht aan ‘waarderend verkennen’ als één van de mogelijkheden om ongetemde problemen te lijf te gaan”. Ik ben blij dat we wat dat betreft on the same page zijn.  Onderlinge waardering bij herstel en heling van organisaties is een belangrijke sleutel tot herstel. Ik schreef o.a. dit over Appreciative Inquiry:   

Deze positieve opbouwende methode herstelt relaties en verhoogt de emotionele fitheid van mensen in een organisatie. Voorwaarde is evenwel dat er eerst aandacht is geweest voor het aanschouwen en opruimen van oud zeer en ondermijnende patronen, zodat er een verbinding kan ontstaan met de oorsprong, essentie en intentie van de organisatie. Gebeurt dat niet, dan zal een waarderende dialoog leiden tot cynisme, afhaken en wantrouwen. Integriteit en eerlijkheid zijn voorwaarden voor het ontstaat van waarachtigheid, gelijkwaardigheid en liefde voor het grotere geheel. 

Moreel leiderschap, het verbinden van tegenstellingen, waarderend onderzoeken en optimisme zit Erik in het bloed en daarom vraag ik hem naar zijn roots. Van wie heeft hij het? Het blijkt -vanzelfsprekend- een mix. “Ik heb een heel fijne jeugd gehad. Mijn ouders waren Mario en Truus. Mijn vader komt uit een PTT-gezin. Opa was postbode en koster in de kerk. Mijn vader wilde meer. De wijde wereld in en hij had een droom om missionaris te worden. Na HBS ging hij echter ook werken bij de PTT, omdat hij inmiddels van zijn geloof was afgevallen. Hij studeerde vervolgens Economie en werd plaatsvervangend directeur van het postdistrict Rotterdam. Ik herinner me dat hij op handen werd gedragen door zijn team, maar ook dat hij zelf altijd gedoe had met zijn bazen en met de bedrijfspolitiek”. 

Erik vervolgt: ”Mijn vader had een onafhankelijke geest en waaide niet graag mee met winden waar hij niet achter stond. Ik zag mijn vader worstelen en besloot als kind al om mij nooit door bedrijfspolitiek te laten gijzelen. Gedurende mijn loopbaan zag ik ‘politiek bedrijven’ dan ook als een gegeven. Ik heb geleerd om er mee te dealen door het spel mee te spelen. En… ik was me bewust dat ik zo snel mogelijk zelf ‘baas’ moest worden om zo weinig mogelijk last te hebben van de bedrijfspolitiek’”. Al op zijn 33^e werd Erik directeur FEZ en een paar jaar later tevens plaatsvervangend Secretaris Generaal bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken. 

Van zijn moeder kreeg Erik zijn maatschappelijk betrokken hart voor mensen in kwetsbare situaties. Ik wil -net als mijn moeder- van betekenis voor hen zijn. “Mijn moeder werkte, vóór ze met mijn vader trouwde, met ‘bleekneusjes’. Mijn moeder moest haar baan opzeggen, omdat dat in die tijd zo ging, omdat getrouwde vrouwen destijds niet werkten. Uiteindelijk heeft ze jaren later de moedermavo met glans doorlopen en een loopbaan gevonden in de gehandicaptenzorg”. 

POWER & LOVE

Eén van Erik’s lijfspreuken is van Martin Luther King: ‘Power without love is reckless and abusive. Love without power is sentimental and anemic’. “Ik heb als kind al gezien dat wanneer je de strijd aan gaat met de macht, dat de macht dan wint. Boos worden, stampvoeten of je verongelukt voelen en gedragen heeft absoluut geen zin. Ik judo met de macht en zet de mijne bewust met liefde in ten dienste van de samenleving. Niet voor mijn morele gelijk. Daarom doe ik wel eens water bij de wijn”. 

Erik Gerritsen heeft door zijn ‘judo’-stijl (verleiden en doorpakken, ook als de ander je -tijdelijk- niet waardeert of arrogant vindt) al veel voor elkaar gekregen, ondanks in-gewikkelde systemen, ongetemde problemen en de alomtegenwoordige (bedrijfs-)politiek. Een bijzonder voorval met een bekende politicus geeft er beeld bij: “Ik bleef neutraal en rustig ook toe hij mij uitnodigde voor een gesprek onder vier ogen, dat alles behalve een één-op-één gesprek bleek. Hij had een ‘bontkraag’ aan adviseurs en staf meegenomen”.

Erik is klaarblijkelijk niet snel van zijn stuk te brengen, maar ‘leest’ zijn gesprekspartners met verwondering en compassie voor diens angst om macht te verliezen. Gedurende het gesprek dat ik met Erik had, geeft hij een interessant inkijkje in de dynamiek waarin hij zijn werk al decennia doet. Het ene na het andere voorbeeld passeert waarbij hij de collectieve machteloosheid in het systeem benoemt, en vaak ook heeft geprobeerd te doorbreken. “Dat is ten dele gelukt”. Erik lijkt zich te verontschuldigen, ondanks zijn zichtbare moed om onconventionele besluiten te nemen: “Ik sta liever voor het hekje omdat ik een regel heb overtreden, dan dat ik iemand in de kou laat staan”.  

MAGIE EN SYSTEMISCHE INTELLIGENTIE

Transformatie van systemen gaat niet zonder magische krachten, zo beschrijf ik in ‘Heel de organisatie’. Wanneer een leider diep verbonden is met zichzelf, opent zicht een steeds grotere ruimte waarin intuïtie en magie het stokje overnemen. Erik ‘tovert’ door zowel zijn machtspositie in te zetten als door zijn oog en oor voor wat er ‘onder water’ speelt. Hij brengt zo herstel en heling van het systeem: “Met mijn overzicht en macht probeer ik altijd bruggen te leggen tussen twee of meerdere schijnbaar onverenigbare doelen binnen één systeem. Daarom nodig ik ‘the whole system in the room’ uit, om samen de ‘system-errors’ te doorbreken”.

Zo tovert Erik schrijnende persoonlijk situaties om naar respectvolle individuele en collectieve oplossingen voor burgers of cliënten die de dupe worden van het systeem. Voorbeelden zijn: 

• Faciliteren van een huis voor een alleenstaande moeder met haar kinderen in plaats van het opvangen van de moeder in een blijf-van-mijn lijfhuis voor alleen vrouwen, terwijl haar kinderen in pleeggezinnen moeten worden opgenomen. Het scheelde de overheid veel zorggeld.
• Zorgen dragen voor een vriendelijker pgb-beleid voor ouders met meervoudig gehandicapte kinderen, die geen uitzicht hebben op verbetering van de situatie met de inzet van copiloten die het papierwerk van de ouders/verzorgers overnemen. Ook is de jaarlijkse toets-bureaucratie opgeheven.
• Afschaffen van overbodige bureaucratie naar aanleiding van drie min of meer gelijktijdig bij mij gemelde gevallen, waarbij elk jaar opnieuw toestemming gevraagd moest worden voor sonde voeding voor mensen met een chronische ziekte met levenslange noodzaak.
• Dit laatste voorbeeld als opmaat voor nog veel meer voorbeelden van jaarlijkse aanvraag en toets-bureaucratie voor mensen met een chronische aandoening. “Op het moment dat ik eind mei 2021 van VWS overstapte als bestuursvoorzitter van Ymere was de toets-bureaucratie nog niet helemaal verdwenen”.
• Nieuwe werkwijze voor mensen met ernstige psychiatrische klachten die te maken kregen met zeer lange wachtlijsten. Via ‘zelfbinding’ hebben alle betrokken partijen (zorgaanbieders, zorgverzekeraars en VWS) zich verbonden aan een ‘los op of schaal op’ aanpak, waarbij eerst lokaal, dan regionaal en desnoods landelijk gezocht wordt naar een passende zorgaanbieder. In uiterste gevallen mag de staatssecretaris een knoop doorhakken. 

Deze doorbraken ontstonden niet zonder slag of stoot. “Als ik the whole system in the room uitnodig, dan gaat het vaak gepaard met schaamte, confrontaties, ongemak, weerstand et cetera vóórdat de actoren onderling tot een doorbraak komen”. Erik is ervan overtuigd dat iedereen de beste intenties heeft. Ook de beleidsmakers van schier onuitvoerbare wetten en regels. De angst voor fraude en fouten maken zit echter diep in de haarvaten van onze systemen, waardoor overheids- of zorginstanties zich indekken. 

HAARVATEN VAN HEEL HET SYSTEEM

Met enige spijt in zijn stem geeft Erik Gerritsen aan dat het hem tot op heden maar ten dele gelukt is om de met controlemechanismen dicht geslipte haarvaten in organisatiesystemen te transformeren naar collectief vertrouwen en co-creatie. In mijn boek beschrijf ik hoe leiders ‘helende leiders’ kunnen worden die herstel en heelheid kunnen brengen in organisaties door de sturen en begeleiden vanuit de oorspronkelijke intentie (de bedoeling) en de essentie (hart en ziel) van de organisatie. “Dat is me te idealistisch. Niet iedere leider kan dat, laat staan om hulp vragen”, krijg ik als feedback. 

Hij vervolgt: “De kunst van het herstellen van verhoudingen en helen van het geheel is om de systeemfouten nooit persoonlijk te maken”. Als voorbeeld noemt Erik Gerritsen de zorgsector. “Daar werken goede mensen in een slecht systeem. Het is een geestelijke gevangenis geworden. De zorgsector is tot in de haarvaten vastgelopen”. 

Erik Gerritsen heeft vele patronen en verstoorde relaties binnen en tussen organisaties op eigen kracht en inzicht los getrokken, maar na verloop van tijd raakten de haarvaten weer verstopt, omdat de onderstroom en systeemkrachten het weer overnemen. “Maak vaak is het wel gelukt om het systeem duurzaam gezonder te maken samen met andere radicale vernieuwers, zoals met Claire Vlug en Sigrid van der Poel bij Jeugdbescherming Amsterdam”. 

Samen voerden zij het Intensief Systeemgericht Casemanagement in, waarmee Jeugdbescherming anticipeerde op de transitie jeugdzorg. “Samen verinnerlijkten we ons eigen systeem-therapeutische beleid, waardoor ook de organisatie transformeerde van vastgelopen naar gezond”. Speerpunten van dit beleid zijn:

• Altijd uitgaan van goede intenties van mensen
• Altijd een meer-partijdig perspectief hebben op de ontstane situatie
• Altijd het grotere geheel voor ogen houden, terwijl je kleine stappen in de richting van het hogere doel zet.

 Met deze aanpak werd Jeugdbescherming Amsterdam destijds (2014) overheidsinstelling van het jaar, omdat ze volgens de jury met veel lef en gedrevenheid een diepgaande verandering van haar werkwijze en cultuur heeft doorgevoerd. “Passie, trots en professionaliteit zijn in deze organisatie mooi verbonden. Dit heeft geleid tot een spectaculaire prestatieverbetering en een grote stijging in het welbevinden en de beroepstrots van de staf. En dat in een taakomgeving die grimmig, aangrijpend en taai is. Het succes is geboekt door eigentijdse mobilisatie van ‘bottom-up’ leervermogen vanuit de professionals. Deze verandering heeft ervoor gezorgd dat de organisatie substantieel goedkoper is geworden en de kwaliteit van haar functioneren enorm is verbeterd”.

 Het is een schitterend voorbeeld van helend leiderschap waarbij -met oog voor het grotere geheel- drastische duurzame veranderingen in de haarvaten van het systeem zijn doorgevoerd. Eén van de volgende interviews (nr. 22) in de rubriek ‘Inspirerende leiders’ is met Claire Vlug, sinds juni 2015 is zij bestuurder van Jeugdbescherming Amsterdam.   

 PARALLEL PROCESSEN ONTRAFELEN EN PATRONEN DOORBREKEN

Na tweeënhalf uur praten is het helder dat Erik en ik nog uren kunnen doorpraten over ongetemde problemen, het ontrafelen van paralyserende parallel processen in de onderstroom van systemen, menselijke en organisatietrauma’s én over het herstellen en helen van organisatiesystemen aan de hand van natuurlijke principes en universele wetmatigheden. 

Erik besluit het gesprek door aan te geven dat hij zelf geen ervaringsdeskundige is qua persoonlijke traumaverwerking: “Ik ben een zondagskind en gelukkig getrouwd met mijn jeugdliefde. Ik ben vader van een gezonde volwassen tweeling, twee dochters. Mijn vrouw en ik zijn opa en oma van vier kleinkinderen. Ondanks onze gelukkige omstandigheden zie ik dat veel mensen het veel minder getroffen hebben dan wij en worstelen met het bestaan. Het raakt me, maar ik lig er niet wakker van, mede omdat ik gezien heb hoe veerkrachtig de meeste mensen zijn. Ik blijf me wel ten volle inzetten voor het maatschappelijke belang”. 

Met een flinke hug nemen we in de regen afscheid van deze mooie ontmoeting. 

Het interview met Erik Gerritsen maakt deel uit van een 2e boek in wording (2024) over helend leiderschap. Het 1e boek 'Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' gaat diep in op systemische verstrikkingen in organisatie en de samenleving. Het is o.a. verkrijgbaar via de website van Healing Leaders. In de loop van 2023 zal het vertaald worden in het Engels.