Inspirerend voorbeeld 19. Agnes Klaren "Besturen is als balanceren met het zelfreinigend vermogen van de organisatie"

"Als bestuurder trek ik me graag op aan wijze mensen met andere inzichten en werkervaringen, want ik ben me altijd bewust van mijn positie en de noodzaak van professionele ontwikkeling en een meervoudig perspectief”. 

Marieke van Voorn | marieke@healingleaders.org

22 november 2022

Agnes Klaren doet haar achternaam eer aan beluister ik meteen tussen de regels door. Ze spreekt klare taal en beaamt: “Ik ben inderdaad vrij duidelijk in mijn communicatie”. Agnes is lid van de Raad van Bestuur van Thebe, een zorginstelling voor wijkverpleging, specialistische zorg, thuisbegeleiding en dagbesteding in 23 gemeenten in West- en Midden-Brabant. Daarnaast biedt Thebe zorg in 25 woonzorgcentra in de regio.

Ze studeerde HBO-V en gezondheidswetenschappen en startte haar loopbaan als oncologieverpleegkundige. Vrij snel erna stapte ze over naar de wetenschap. Ze werkte in het researchteam van de Daniël den Hoed Kliniek en werd wetenschappelijk onderzoeker bij het integraal kankercentrum Rotterdam. Erna werkte ze bijna 15 jaar bij het Albert Schweitzer ziekenhuis. “Daar heb ik leren leidinggeven op thema’s als Leren en Ontwikkelen en Kwaliteit en Veiligheid.

In 2016 maakte Agnes een overstap naar de ouderenzorg en vanaf 2019 is ze bestuurder bij Thebe. Haar loopbaan meandert mooi van inhoudelijk verpleegkundige en wetenschappelijk onderzoeker naar beleid en management. Op haar 40e werd ze zorgbestuurder. “De verantwoordelijkheid die dat met zich meebrengt, maakte dat ik extra kritisch werd op mezelf en op het functioneren van sleutelfunctionarissen om me heen. Als rechtvaardigheid, rechtmatigheid of rol-zuiverheid in het geding is, kan ik zaken op scherp zetten. Onkunde is voor mij een no-go. Dan grijp ik in. Gelukkig komt dat niet vaak voor”.

ZELFREINIGEND EN ZELFHELEND VERMOGEN

In mijn boek ‘Heel de organisatie’ spreek ik over holistisch leiderschap en heelkundig management. Agnes zet beide stijlen in. Ze heeft een ruim overzicht over het geheel en veel inzicht over wat er bij de medewerkers leeft, zodat ze heldere besluiten kan nemen, die het zelfhelend vermogen versterken.

“Zelf noem ik dit het ‘zelfreinigende vermogen’ dat versterkt met een Raad van Toezicht die  een ‘kritische vriend’ is voor de Raad van Bestuur. Ik wil me graag optrekken aan wijze mensen met andere inzichten en werkervaringen, want ik ben me altijd bewust van mijn positie en de noodzaak van professionele ontwikkeling en een meervoudig perspectief”. Tegengas is welkom.

Vóórdat Agnes in 2019 bestuurder van Thebe werd was de organisatie hervormd van een organisatie met vijf managementlagen naar één met drie lagen. “Ook dat bevordert het zelfreinigende vermogen van Thebe, want de communicatielijnen zijn kort en ‘de bedoeling’ van Thebe staat centraal. Daardoor zijn de verhoudingen gelijkwaardiger geworden. Deze kanteling maakte dat we -ondanks en dankzij lang en breed overleg- soms impopulaire besluiten moeten nemen”.

BEWUST EN BETROKKEN BALANCEREN

Ondanks haar ‘heelkundig ingrijpen’ is Agnes nog steeds een laagdrempelige bestuurder. “Laatst kreeg ik feedback van een 360C zelfevaluatie terug, waarin ik naar voren kwam als heel betrokken, enthousiast, bevlogen met een coachende stijl die mensen de ruimte geef om zelf met oplossingen te komen. Daar herken ik mezelf wel in. Ook kreeg ik complimenten over mijn heldere communicatie en mijn degelijke kennis van het verpleegkundige vak”.

Agnes probeert altijd te balanceren tussen hard werken en ontspannen. “Ik wandel minimaal 10.000 stappen per dag omdat beweging helpt relativeren en het brengt mijn hoofd en hart weer in balans. Dat bereik ik onder andere door telefonische afspraken wandelend te doen. Daarnaast let ik goed op gezond eten. Ondanks dat ik superdruk ben, geef ik thuis mijn volle aandacht aan mijn man en kinderen”. Agnes gunt iedereen zo’n goed en gezond leven.

“De balans maakt dat ik ongelofelijk veel plezier in mijn werk heb. Dat probeer ik dan ook uit te stralen naar anderen in de organisatie”. Soms op een heel onverwachte wijze, bijvoorbeeld met een ludieke kerstboodschap inclusief bloopers op het einde. Of zoals toen ze met haar vorige bestuur, zonder dat iemand daarvan wist, verkleed gingen als Sinterklaas en Pieten. “Dat leidde achteraf nog weken tot spontane reacties vanuit de teams en de managers. Ook de bewoners genoten ervan”.

Agnes probeert mensen oprecht aandacht te geven wanneer zij ze spreekt, zodat ze zich door haar gezien voelen. “Er is een positieve sfeer binnen Thebe, ondanks de stevige personele uitdagingen waar we voor staan. We geven ruimte voor persoonlijke en teamontwikkeling door teams een disctalentenscan te laten doen zodat ontwikkelpunten zichtbaar worden. Soms ontstaat er wat onrust, doordat ik én alle ruimte geef, maar ook vrij veeleisend kan zijn. Ik realiseer me dat ik altijd moet balanceren tussen wat men wel en niet aankan. Het is een hele kunst om iedereen aangelijnd te houden”.

FAMILY TIES

“Op dat laatste punt lijk ik wel wat op mijn vader. Als kind kregen we ruimte, maar hij stelde ook heldere grenzen. Mijn vader balanceerde zijn werk en privé op zo’n manier dat hij zowel leidinggevende bij een bouwbedrijf was, maar ook op tijd thuis kwam toen mijn zusje en ik nog jong waren. Mijn moeder was directiesecretaresse. Ze hield van het leven en kon iedereen in de organisatie met elkaar in verbinding brengen, omdat ze gemakkelijk schakelde tussen de directie en de werkvloer. Op dat punt lijk ik op haar”.

We praten verder over hoe familiedynamiek vaak terug komt in de organisatie waar je werkt. Wanneer leiders hun eigen ‘familie-verstrikkingen’ onder ogen komen en gaan ‘herstellen’ heeft dat een direct -helend- effect op de organisatiedynamiek. Agnes herkent dat fenomeen:

“Ik heb vorig jaar een opleiding gedaan over niet-rationele processen in organisaties. Dat was zeer verhelderend en het gaf me ook innerlijke rust en compassie. Als kind kon ik opstandig worden als iemand onzeker of onduidelijk deed. En dat zag ik terug in mijn werk. Ik kon vroeger mede daardoor de ander soms behoorlijk diskwalificeren, omdat hij of zij een onduidelijke dialoog voerde of wanneer ik het werk niet voldoende vond”.

Inmiddels heeft Agnes meer begrip gekregen voor de onzekerheid van anderen. “Bij onzekerheid had ik vroeger de reflex om de ander te helpen, omdat ik veel zaken overzie en het dan wel even regel. Nu laat ik het bij de ander. Bij onprofessioneel gedrag neem ik gepaste maatregelen door het bespreekbaar te maken en te kijken hoeverre iemand nog leerbaar is op dat punt”.

Heelkundige leiders grijpen in daar waar dat nodig is voor het geheel, omdat onkunde en onwil kunnen leiden tot ‘doodsheid’ en financiële en emotionele verliezen die het geheel schaden.

HEILIGE HUISJES AFBREKEN EN SAMEN BOUWEN AAN TOEKOMSTIGE ZORG

Thebe heeft, net als andere zorginstellingen en organisaties een grote personele uitdaging. Binnen acht jaar gaat ruim 30% van het personeel met pensioen en de druk op de zorgvraag neemt verder toe. Dat vraagt om inventiviteit. Ondanks Agnes’ heldere leiderschap zijn er nog genoeg vraagstukken om in co-creatie binnen Thebe op te lossen, zoals dialoogsessies met medewerkers om hen mee te laten denken met oplossingen, maar ook het begrenzen van verworven rechten die de organisatie als geheel (en haar cliënten) niet dienen, en ook door de regionale en interne samenwerking versterken.

Dat laatste is een interessant punt om wat langer bij stil te staan, want Agnes geeft aan: “Als wij kijkend naar de toekomst bij Thebe dingen anders gaan doen en onze collega organisaties doen dat niet, geeft dat mogelijk maatschappelijke onrust. Vandaar dat we continue gezamenlijk afstemmen en proberen één lijn te trekken om zo optimaal invloed uit te oefenen en gezamenlijkheid en eenheid uit te stralen. Gezien de maatschappelijke opdracht die we hebben is dat belangrijk en zo proberen we zo min mogelijk tijd en energie te verliezen. Een voorbeeld is bijvoorbeeld dat wij in de hele regio West- en Midden Brabant aan het organiseren zijn dat cliënten zelf steunkousen aandoen en ogen druppelen zodat hier geen medewerkers meer voor nodig zijn. Zij kunnen dan zorg verlenen aan mensen die dat echt nodig hebben”.

SYSTEMISCHE VERSTRIKKINGEN ONTRAFELEN

Tussen regio’s kunnen systemische verstrikkingen bestaan die leiden tot onderlinge verschillen. Marieke van Voorn doet er sinds 2010 systemisch onderzoek naar. Mogelijk speelt er iets ‘zeer ouds’ in de onderstroom mee, bijvoorbeeld de oeroude verschillen tussen een arme en een rijkere en/of een gezellige en een meer zakelijke regio? “Als bestuur hebben we veel respect voor de historie van Thebe en haar voorlopers”. De website van Thebe geeft aan:

De voorlopers van Thebe startten ruim een eeuw geleden in Midden Brabant. Dat was destijds een achtergebleven gebied, waar veel armoede heerste. Mensen woonden in slechte woningen, beschikten niet over schoon drinkwater en van riolering was nog geen sprake. Door de slechte persoonlijke hygiëne heersten er veel besmettelijke ziekten, zoals tuberculose en polio. Ook was de zuigelingensterfte erg hoog.

Thebe groeide, mede doordat de overheid vanaf 1990 fusies van kruiswerk en gezinszorg stimuleerde. Dit resulteert in 1993 in een fusie van twee kruisverenigingen en vier organisaties voor gezinszorg Thuiszorg Midden-Brabant, later Thebe. In 2005 sluiten kruiswerk Mark en Maas en gezinszorg Maasmond uit West-Brabant zich aan bij Thebe.

Oud zeer is veelal een reden voor mensen om vast te houden aan wat er vroeger was, omdat ze hun plek en positie in het nieuwe niet kunnen overzien. Ook materiële verschillen kunnen leiden tot gevoelens van meer en minderwaardigheid. Door dergelijke gevoelens komen organisatietransformaties soms maar moeizaam van de grond.

Agnes is positief: “Ik zou heel graag willen dat we alle ruis op de lijn en eventueel oud zeer kunnen wegnemen. Voor mij is het belangrijk dat we met onderling begrip, respect en waardering voor ieders bijdrage kunnen samenwerken aan hetzelfde doel. Dat de som meer is dan de delen. We maken daar mooie stappen in”.

Het boek 'Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie' gaat dieper in op systemische verstrikkingen in organisatie en de samenleving. Het is o.a. verkrijgbaar via de website van Healing Leaders

Vond je dit interressant?

Marieke van Voorn schreef Het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’. Ontdek meer over het boek en bestel hem hier.

Healing leaders

I am Marieke van Voorn and I guide visionary leaders and cyclebreakers to transmute the establisment to co-create a healing and sustainable organization. 

Healing Leaders (2022) originates from Een Heldere Zaak that was founded in 2010.  

Are you interested in my newsletter?
Healing Leaders 

marieke@healingleaders.org

Healing Leaders is based in Amersfoort in the Netherlands.

Photo's: Pauli Puur

Disclaimer
Privacy statement

Deze website gebruikt cookies. Door gebruik te maken van deze website, geef je aan akkoord te zijn met het gebruik van cookies.

Sluiten