Inspirerend voorbeeld 16. Marc Noppen "Mijn geloof in serendipiteit maakt dat ik positief opportunistisch ben"

“Ik voel me bevoorrecht. Ik ben al 16 jaar heel gelukkig in mijn rol als CEO van het Universitair Ziekenhuis Brussel. En daarvoor was ik 20 jaar heel gelukkig als longarts”. Marc Noppen heeft twee keer zijn Ikigai gevonden. Met andere woorden: Marc’s passie, missie, beroep en roeping vallen samen in wie hij is, wat hij doet en wat hij bijdraagt aan de samenleving.

Hij vertelt als spraakwaterval vol passie over zijn werk, zijn ziekenhuis en over de gezondheidszorg. In amper anderhalf uur razen we door interessante thema’s die hem tot een inspirerende leider maken in een verschuivend maatschappelijk krachtenveld.  

“Ik geloof in serendipiteit”. We zijn amper 3 minuten in gesprek en hebben de formaliteiten overgeslagen. Holistische en heelkundige leiders, zoals ik ze in mijn boek ‘Heel de Organisatie’ beschrijf, leggen vanuit een nauwe verbondenheid met zichzelf een verbinding met universele wetten, waardoor het ervaren van serendipiteit en synchroniciteit eerder regel dan uitzondering wordt.  

Serendipiteit betekent dat je iets vindt dat zonder meer klopt bij je levenspad zonder er naar te zoeken. Het vindt jou. “Mijn geloof in serendipiteit maakt dat ik positief opportunistisch ben. Ik zie het leven als een spel. Ik heb zogenaamd ‘toevallige’ gebeurtenissen leren herkennen als tekens van serendipiteit, waar je op door kunt pakken. Of niet. Marc werd al vrij jong, op zijn 46^e,  gepolst om CEO van het UZ Brussel te worden. Hij wist intuïtief dat hij daar ‘ja’ op moest zeggen.

“Mijn voorganger overleed helaas veel te vroeg. Ik werd gevraagd hem op te volgen, mede omdat ik mij al vanaf het begin van mijn loopbaan had bemoeid met het beleid. Als longarts was ik de afgevaardigde van de artsen in de Raad van Toezicht. Ik koos daarvoor, omdat ik me soms blauw ergerde aan het beleid en aan onrechtvaardige, ‘domme’ weeffouten in de organisatie en het gezondheidszorgsysteem. Ik kon dat niet negeren, maar wilde actief bijdragen aan het vinden van duurzame oplossingen, zoals het afschaffen van de levenslange aanstelling van bestuurders. De bestaande regeling vond ik niet verantwoord. Ik stelde voor om de CEO en elk diensthoofd elke vijf jaar te laten herkiezen. Ik heb daarmee destijds -midden jaren ’90- een ware paleisrevolutie ontketend”. Conservatief versus vrijzinnig.

Vanaf 1 mei 2006 is Marc Noppen CEO. Hij stapte blanco in. Met een leeg bureau en een lege agenda en nog geen vastomlijnd idee van de taken en verantwoordelijkheden van een CEO. Én met vele lopende dossiers. “Ik was er in zoverre klaar voor dat ik gewoon bij het begin begonnen ben, ondanks en dankzij de verdrietige omstandigheden. Inmiddels ben ik begonnen aan mijn vierde termijn”.

“Ik was als kind al een kleine dokter in spé, want ik kon urenlang bezig zijn met het opereren van mijn teddybeer die van mij ook spuitjes en verbandjes kreeg. Ik was nogal vroeg met van alles, omdat ik mezelf had geleerd om te lezen en rekenen. In de kleuterklas verstoorde ik daardoor blijkbaar de ordening. Omdat Marc zo voor liep op de andere kinderen en omdat de juf hem niet kon volgen, werd besloten dat hij vroegtijdig, anderhalf jaar eerder dan zijn klasgenoten, naar de basisschool mocht. “Ik was daardoor altijd de kleinste en de jongste, maar omdat ik met sporten goed mee deed, was ik ook ‘one of the guys’”.

SYSTEMISCHE VERBONDENHEID MET LIJDEN EN LEIDEN

“Mijn vader is CEO geworden van een elektronicabedrijf. Hij begon als ingenieur en eindigde als de eindverantwoordelijke. Hij is een vrijzinnige denker, een analist en een humanistische leider. Mijn moeder was daarentegen eerder emotioneel begaafd, conservatief en een zeer devote katholiek. Zij was ervan overtuigd dat een lijdensweg dé weg naar de hemel was. De laatste vijf jaar van haar leven leed zij aan beenmergkanker. Zeer pijnlijk, maar ze wees pijnstilling af. Dat was zeer moeilijk voor mijn vader, mijn zus en mij. Mijn vader was net gepensioneerd ingenieur en had alle tijd om heel analytisch en data gedreven mijn moeders ziekte uit te pluizen. Zijn coping-stijl was die van een ‘redder’ door zo veel mogelijk te weten te komen over deze ziekte en de beste behandeling, met als doel haar lijden uit te stellen en te verzachten”.   

Deze tegenstelling tussen vrijzinnigheid en conservatief katholicisme kwam Marc opnieuw tegen toen hij bij het UZ Brussel ging werken. Het ziekenhuis is vrijzinnig in een conservatieve context.

Het Universitair Ziekenhuis Brussel is in 1977 opgericht. Het heeft een activistische grondslag om drie redenen. 1. Het was een ‘schreeuw om respect’ voor de Vlaamstalige patiënten in Brussel opgericht, die in hun moederstaal behandeld wilden worden. 2. Men wilde ook niet langer volgens de katholieke waarden binnen de gezondheidszorg behandeld worden. 3. De oprichting ervan was ook een reactie op het verder dure Brusselse zorgaanbod.

Een actieve kritische houding is Marc Noppen niet vreemd, hoewel zijn aanvliegroute er één is waarbij het zo veel mogelijk het midden zoekt tussen uitersten, zodat er een win-win ontstaat voor het collectief. “Met gezond boeren verstand kom ik over het algemeen vrij ver. Leiderschap leer je niet met een MBA, maar met overzicht over het geheel en met inspirerende verhalen lukt het me meestal wel om de verbeeldingskracht van mensen te raken, zodat ze in beweging komen”. Dat lukt binnen UZ Brussel goed.

CRISISMANAGEMENT EN PREVENTIE

“Ondanks de frustratie en de vermoeidheid na twee jaar crisis met een taaie afdronk, kunnen we trots op onszelf zijn. De crisis is en was een moment om boven onszelf uit te stijgen en ik denk dat we daarin geslaagd zijn”. Marc is echter niet te spreken over het politieke systeem en over de media. De crisisaanpak van de bevoegde ministers en hun adviesraden, overlegcomités en stuurgroepen heeft veel tijd en dus mensenlevens gekost. Er is tot op heden geen structurele aanpak voor een volgende pandemie. Bovendien namen de mainstream en social media regelmatig een loopje met de waarheid en stookte onrust in de samenleving. Ik heb een stevige ‘bullshitradar’ voor zaken die niet coherent zijn met de kerntaak van het ziekenhuis”.

Desondanks ervaart  hij zijn positie als CEO van een ziekenhuis in crisis soms als best ingewikkeld. “Ik moet het beleid bij zowel de Raad van Toezicht als in de gehele organisatie verkocht krijgen en dat is niet altijd even gemakkelijk, maar ik heb een heel goede coach. Mijn vrouw is mijn beste klankbord en adviseur. Zij kent zelf ook het klappen van de zweep, omdat ze jarenlang commercieel directeur is geweest in een groot bedrijf. Elke avond laten we samen de hond uit en dan hebben het over zaken die ons bezighouden en dat werpt zijn vruchten af. We doen het volgens mij vrij goed en ik heb drie termijnen naar tevredenheid afgerond. Volgens één van onze Franstalige collega ziekenhuizen is het UZ Brussel een lichtend voorbeeld voor anderen”.  

Over de toekomst van de zorgsector is Marc uitgesproken. Het kan anders en het moet anders. Momenteel besteden we maar 2% van het landelijke zorgbudget aan preventieve zorg, terwijl er mijns inziens zo’n 50% van de patiënte in ons ziekenhuis daar niet had hoeven liggen als ze beter voor zich zelf hadden gezorgd door niet (meer) te roken, met gezonde voeding, meer lichamelijke beweging, minder alcohol en in het algemeen een leven waar ze blij van worden. “Ik inspireer mensen graag om vanuit zichzelf een bezield en vol leven te leiden. Boeddha zei: “Sois ta propre lampe”. Wees je eigen licht.

Het boek 'Heel de organisatie. Hestel het zelfhelend vermogen van de organisatie' is verkrijgbaar via de betere boekhandel, Managementboek online en via de website van Healing Leaders.