Inspirerend voorbeeld 12. Diana Starmans "Ambitie om de overheid een rol-zuivere plek te geven"

Deze keer spreek ik Diana Starmans, sinds tweeëneenhalf jaar lid van de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank. Diana verbindt, bouwt en realiseert, samen met ‘heel de organisatie’. Ze heeft haar hele loopbaan gewerkt in de driehoek ‘Politiek - Beleid – Uitvoering’, steeds met als doel om het vertrouwen van burgers in de overheid te vergroten. “Heel mooi was het dat de SVB in 2020 de ‘uitvoeringsorganisatie van het jaar’ werd, omdat we ‘de bedoeling’ van een uitvoeringsorgaan heel goed hebben toegepast.”

Diana Starmans groeide op in Limburg. “Limburgers kunnen zich, soms ten koste van zichzelf, heel goed verplaatsten in anderen. Ook ik wil anderen kunnen begrijpen, ook al staan we ogenschijnlijk ver van elkaar af.”

Diana Starmans is een dienende leider, blijkt uit dit mooie persoonlijke gesprek. Intuïtief ziet ze wat een organisatie nodig heeft om deze terug bij haar essentie en haar oorspronkelijke bedoeling te brengen. Dienende leiders zijn meestal ook eerlijk en bescheiden: “In mijn eerste leidinggevende functie realiseerde ik me nog niet zo goed hoe belangrijk het is om oog te hebben voor ‘de schouders’ van voorgangers waarop je verder bouwt. Ik kijk graag vooruit en zag hoe we ons konden voorbereiden op de toekomst, maar ik ging iets te snel. Het was een goede les.”

OORSPRONG EN VERLEDEN

“Toen ik in januari 2020 begon bij het SVB ben ik vrijwel meteen begonnen met het maken van een organisatiebiografie. Inmiddels wist ik natuurlijk hoe belangrijk het is om zowel de successen van je voorgangers als de organisatieknelpunten in kaart te brengen. Dat maakt mijn begrip voor patronen en controlemechanismen van bepaalde afdelingen groter. Ik begrijp daarom heel goed dat onze ICT-afdeling nu nog terughoudend kan reageren op veranderingen. Twee crises liggen daaraan ten grondslag.”

De SVB moest in 2015 haar excuses aanbieden voor de ontstane PGB-crisis (persoonsgebonden budget red.), waarbij de uitbetaling voor te veel burgers te laat was. Hierbij gaf de “te ingewikkelde regelgeving” problemen bij de uitvoering. Ook waren intern de taken en verantwoordelijkheden onvoldoende helder, waardoor de onderlinge samenwerking verzandde.

De andere crisis is ontstaan doordat er een te veelomvattend ICT systeem geïmplementeerd werd. Alle regelingen in één systeem onderbrengen, maakte dat onze organisatie en dus de dienstverlening vastliep. We konden onze taak als uitvoeringsorganisatie niet waarmaken”.

Diana: “Voor ons waren allebei deze casussen een reden om vorig jaar de landelijke politiek op te roepen om de komende tijd geen ingrijpende wetswijzigingen door te voeren zodat we de tijd en ruimte hebben om achterstallig ICT-onderhoud te doen. Daar zijn we inmiddels hard mee bezig!”

HELEND, HOLISTISCH EN HEELKUNDIG

Dienende leiderschap is een mix van holistisch naar het geheel kijken en daarnaast heelkundig ingrijpen. Diana doet beide. Ze overziet het geheel en de context van de organisatie, en heeft ook een positief mensbeeld. “Ik geef mensen veel ruimte en vertrouwen”. Liefdevol begrenzen noemt ze het, zoals een bowlingbaan aan twee kanten begrensd is, maar wel alle ruimte biedt om met zelfvertrouwen vooruit te gaan.

Maar liever besteedt Diana aandacht aan wat wel goed gaat. “Ik geef leiding door vragen te stellen. Bijvoorbeeld ‘word je er blij van?’. Ik geef liever een spiegel dan dat ik de koers voor een ander bepaal. Ook besteed ik veel aandacht aan het uitleggen van hoe ik tot een besluit ben gekomen, omdat de verbanden die ik zie niet voor iedereen logisch lijken. Dat komt omdat ik naast ratio ook vaak vaar op mijn intuïtie en op mijn morele kompas.”  

WENDBAARHEID, CREATIVITEIT EN BESTAANSZEKERHEID

“Inmiddels is de SVB een wendbare organisatie geworden, die ook in (Corona) crisistijd, snel kon schakelen. We zijn heel goed geworden in onze corebusiness, namelijk ‘uitbetalen’, omdat we 85% van de uitbetalingshandelingen digitaal verwerken.”

In gezonde organisaties wordt ieder besluit, activiteit, persoon, nieuw beleid getoetst met de vraag of deze al of niet past bij en bijdraagt aan de essentie en intentie van de organisatie.

Diana geeft aan: “Bij de SVB functioneren we, mede door de toeslagenaffaire, in een glazen huis. Daarom tillen we elk dilemma dat we tegenkomen op en houden het tegen het licht. Als we ergens professioneel buikpijn van krijgen, dan grijpen we in. We denken bij alles wat we doen of het al of niet bijdraagt aan onze enige uitvoerende taak: tijdig en accuraat uitbetalen van uitkeringen. Ook maken we in onze keuzes onderscheid tussen activiteiten waar we 0% risico willen lopen en daar waar we juist kunnen experimenteren en creatief kunnen zijn.”

In een gezonde en vitale organisatie voelen medewerkers zich verbonden met de essentie en de intentie van de organisatie. “Bij de SVB werken betrokken medewerkers die oog hebben voor wie ze het doen”. Diana spreekt met trots over de 4000 ambtenaren die bij de SVB werken en over de burgers die zij dienen met uitkeringen voor bijvoorbeeld de AOW, kinderbijslag, verzetshelden, beroepsziekten én het PGB. “We keren elk jaar 50 miljard euro uit. Dat is één zesde van de Rijksbegroting. We hebben verantwoordelijk werk dat het verschil maakt voor ruim zes miljoen burgers in Nederland, omdat het hun bestaanszekerheid geeft.”

IMPACT MET INVLOED IN DEN HAAG

“Doordat we onze organisatie goed op orde hebben, zijn we actief in gesprek gegaan met ‘Den Haag’. We hebben een knelpuntenbrief gestuurd waarin we aandacht vragen voor de uitvoerbaarheid van regelgeving. De Politiek moet wennen aan onze proactieve houding, gezien de Oekaze Kok, die Minister President Kok in 1998 publiceerde. De ministeriële verantwoordelijkheid werd benadrukt door ambtenaren en politiek te scheiden:

“Ambtenaren kunnen slechts met instemming van de minister de Kamers, derden en journalisten informeren en daarbij slechts feitelijke informatie verschaffen. ”De minister is verantwoordelijk, niet zijn ambtenaren.” 

Wij zwemmen tegen die stroom in en positioneren ons als een orgaan voor ‘Publieke dienstverlening’. Wij benadrukken de bedoeling van de driehoek Politiek, Beleid en Uitvoering, waarbij de burger wat ons betreft op één staat. Naast onze knelpuntenbrief geven we bij elke wetswijziging proactief aan waar wij problemen met de uitvoering voorzien.

Wanneer er verschillende conceptwetsvoorstellen terug moeten naar de tekentafel voor een amendement, kan het gebeuren dat de uiteindelijke wet niet meer ordentelijk uitgevoerd kan worden.

AMBITIE

Diana is helder: “Mijn ambitie is om de overheid een rol-zuivere plek te geven. In die ambitie sta ik gelukkig niet alleen. Ik spreek regelmatig andere bestuurders van uitvoeringsorganen om onze ervaringen te delen en elkaar te steunen in onze missie.

Diana is sinds januari 2021 voorzitter van de Rijksbrede Benchmarkgroep (RBB), een initiatief van inmiddels 43 landelijk opererende uitvoeringsorganen in de publieke sector. “We streven naar continue verbetering van de kwaliteit van onze dienstverlening aan de burger. We leren veel van elkaar.”

Door het fijne open gesprek met Diana Starmans hebben we kunnen lezen hoe dienend leiderschap leidt tot samenwerking voor ‘heel de organisatie’ en heel de samenleving.

Mijn boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’ (2022) is verkrijgbaar via mijn website en via www.managementboek.nl.