Inspirerend voorbeeld 11. Rudolf Keijzer "Verwondert zich graag zonder oordeel"

Rudolf Keijzer is al weer de 11^e helende leider die ik spreek naar aanleiding van mijn boek ‘Heel de organisatie’, waarin heel-begaafde leiders een belangrijke rol spelen bij het herstellen van het zelfhelend vermogen van de organisatie.  

Ik interview hem als lichtend voorbeeld, omdat hij een gezonde organisatie mede heeft opgezet én omdat hij inmiddels twee verzwakte zorginstellingen terug begeleidt naar emotionele vitaliteit en financiële gezondheid. Hij is na een loopbaan in de eerstelijns (huisartsen)zorg (o.a. POH-GGZ) inmiddels anderhalf jaar directeur in de GGZ.

“De appel valt niet ver van de boom, want mijn beide ouders waren (apotheekhoudend) huisarts. Zij waren destijds de notabelen in het dorp. Er werd naar ons gekeken, maar ik keek ook graag om me heen. Zo leerde ik van kinds af aan om met iedereen om te gaan en om altijd een open blik voor de mensen in het dorp te hebben. Ik verwonder me daarom eerder dan dat ik een oordeel heb”. Het heeft Rudolf een toegankelijke leider gemaakt, iemand bij wie mensen zich snel veilig voelen. 

Rudolf Keijzer startte na zijn studie Gezondheidswetenschappen bij PRO Praktijksteun. Dit was een nieuwe organisatie die regelde dat huisartsen structureel GGZ-praktijkondersteuning kregen. “Ik houd van pionieren en experimenteren. We startten in 2010 met 5 medewerkers, maar in tien jaar tijd groeiden we naar 180 medewerkers. “Zelf klom ik op van projectleider tot manager en vanaf 2016 was ik algemeen directeur.

Ik vraag hem naar zijn leiderschapsstijl: “Leiding geven gaat me schijnbaar van nature af. Ik voel me betrokken bij alle medewerkers, geef ze gericht aandacht en ik ben daarnaast heel eerlijk. Wanneer het goed gaat zeg ik het en ook wanneer er ruimte is voor verbetering. Ook loop ik graag regelmatig een dagdeel mee met teams. Verder verrijk ik mijn kennis door veel te lezen over de inhoud van het werk en over leiderschap. Mijn analytisch vermogen is ruim, waardoor ik veel aan kan en kan overzien”.

Sinds februari 2021 is Rudolf directeur van Co-eur, een S-GGZ instelling die gespecialiseerd is in de multidisciplinaire behandeling van eetstoornissen en de onderliggende psychische morbiditeit. Daarnaast is hij sinds een jaar operationeel directeur binnen het onderdeel Forensische Verslavingszorg van Novadic-Kentron, de grootste verslavingszorginstelling in Brabant. “Bij beide organisaties maken we een transformatie door naar een herstel-ondersteunend behandelklimaat dat leidt tot een versterkt zelfhelend vermogen van cliënten.

Van protocollen naar professionaliteit

Co-eur was bijna failliet toen ik er als directeur startte, samen met een nieuwe medisch directeur Annemarie. Co-eur hinkte al jaren op twee benen, waardoor het niet echt van de grond kwam. Aanvankelijk was het een zorginstelling die door de oprichters als Centrum Obesitas Europa werd neergezet. Hier kregen cliënten een eet-, psyche- en beweegprogramma aangeboden. Anderzijds doemde, mede onder aanvoering van zorgverzekeraars, de vraag steeds op: is Co-eur niet eigenlijk een GGZ-instelling, waarbij het onderliggend psychisch lijden van de obesitas-cliënt onderzocht en hersteld moet worden?

Een andere reden voor de problemen had te maken met congruentie. Co-eur was een geprotocolleerde organisatie, waarbij het beloofde ‘maatwerk’ voor cliënten nauwelijks zichtbaar van de grond kwam. Ze kregen een standaard aantal keren fysiotherapie en een standaard aantal minuten gesprektherapie etc. Toen Zorg van de Zaak deze organisatie kocht, was het meer een commerciële organisatie, dan een zorginstelling.

“Ik trof een verwaarloosde organisatie aan waar veel (invoelbare) onvrede bestond onder het personeel. We hadden 14% verzuim. Er zaten ook een paar mensen thuis met een (beginnend) arbeidsconflict. Heel vervelend. Samen met de -ook nieuwe- medisch directeur hebben we iedereen bijeen geroepen in de ‘digitale kantine’. Ik gaf aan dat we zouden gaan verbouwen met de winkel open. Samen. Niemand zou gedwongen ontslagen worden. Als tegenprestatie wilden we kunnen rekenen op medewerking en flexibiliteit. Deze aftrap, gecombineerd met de verandering waarin de inhoud voorop mocht staan, gaf meteen veel rust en veiligheid”.

Daarna zijn Rudolf en Annemarie op alle vestigingen gaan praten met alle medewerkers, zodat ze een beeld kregen van wie de natuurlijke, veranderbereide informele leiders waren. “Met deze groep voorop, konden we na ‘de eerste 100 dagen’ aan het hele team een mooi overzicht geven van de knelpunten die we ontmoetten, de oplossingen die daarbij pasten, het vergezicht en de contouren van de route daar naar toe”.

“Met de medewerkers die thuiszaten wegens onvrede of verzuim, ben ik een open gesprek aan gegaan. Daar ontstond met bijna ieder van hen een constructief gesprek, waarna de meesten terug keerden naar het werk. Binnen een jaar was het ziekteverzuim gedaald naar 3,5%, met alleen somatisch verzuim. Inmiddels al twee maanden 1,3%”.

Transformatie en transmutatie

Niet alleen is Co-eur getransformeerd van ziek naar gezond, maar ook getransmuteerd naar een andere vorm. “Inmiddels hebben we Co-eur omgezet naar een GGZ-instelling voor mensen met een eetstoornis. We hebben daarmee onze doelgroep uitgebreid en vangen nu mensen op met allerlei eetstoornissen. Ook cliënten met boulimia, anorexia nervosa en Arfid”. Arfid staat voor Avoidant/Restrictive Food Intake Disorder, waarbij bepaalde smaken, kleuren en texturen in het voedingspatroon worden vermeden, waardoor mensen ondervoed kunnen raken.

“We diagnosticeren en behandelen onze cliënten zowel individueel als in groepsverband. Zo kan het gebeuren dat mensen met Obesitas, Anorexia en Arfid in één groep zitten, omdat in de dynamiek van de eetstoornis veel raakvlakken kunnen zitten. Eten, of juist niet eten, is vaak een vorm van controle, waar op belangrijke andere vlakken in het leven de controle gemist wordt, vanuit een vaak veel diepere oorzaak, zoals trauma.”

Inmiddels is Co-eur zelf uit haar bijna dood (dreigend faillissement) opgestaan en leeft ze weer volop. “We groeien en bloeien weer en hebben zelfs kortdurend een patiëntenstop moeten instellen, om de medewerkers ook tijd te gunnen aan al het nieuwe te kunnen wennen”.

Tussen de regels door hoor ik hoe Rudolf zijn universele wijsheid toepast op organisaties. Hij is mijns inziens een holistische leider met heelkundige eigenschappen. Nuchter en geaard, moedig, geduldig en vol vertrouwen in het potentieel van alle mensen. Hij overziet het geheel, houdt zich niet in, maar heeft een heldere visie die verder rijkt dan alleen de organisaties waar hij werkt. Ik ben benieuwd hoe hij zo’n natuurlijke leider is geworden.

“Ik ben geboren in een warm nest en heb daar veel zelfvertrouwen meegekregen. Mijn moeder is een warme vrouw met veel liefde voor ons gezin. Ze komt uit een echte Curaçaose familie, waar mijn moeder de eerste van negen kinderen was die ging studeren. Mijn vader is half Twents, half Grieks. In zijn familie zijn veel succesvolle ondernemers”.

Het is een goede basis voor Rudolf om met zelfvertrouwen een nieuwe organisatie op te bouwen en om een zieke organisatie te revitaliseren en helen. “Ik maak het graag mensen naar de zin, maar kan ingrijpen wanneer ik systeemfouten zie. Bij Co-eur heb ik meteen het mes gezet in de minutenregistratie, omdat het de creativiteit en professionaliteit van de medewerkers beperkte. Ook bij Novadic Kentron moest ik stevig ingrijpen. Er dreigde weliswaar geen financieel faillissement meer, maar vooral emotioneel faillissement”.  

“Voordat ik er directeur werd, had men zelfsturende ‘vitale teams’ geïntroduceerd, maar eigenlijk voelde men daarmee vooral “zoek het zelf maar uit”. Dat verwaarloosde gevoel leidde tot een lage sociale veiligheid met een vrij hoog verzuim, maar vooral een hoog verloop van starters. Maar ook veel seniore medewerkers vetrokken, waardoor de ‘ruggengraat’ van de organisatie instabiel werd. Het leidde tot een wankele basis waar onderling grensoverschrijdend gedrag en met cliënten een reëel risico vormde. Forensische verslavingszorg-cliënten kunnen sterk manipulatief zijn. Als begeleidend en behandelend personeel heb je elkaar dan hard nodig, maar tegelijkertijd steeg het personeelstekort. Een explosieve situatie”. 

Kortom: Rudolf kon zijn hart ophalen als het om herstellen van het zelfhelend vermogen gaat. “Na een periode van groot, groter, grootst is er een taaie periode geweest van nederigheid en begrenzen. Nu, na de ‘zeven magere jaren’ is het tijd om het juk van de organisatie af te schudden. Zo hebben we als directie meer mandaat gevraagd en gekregen, zodat we sneller konden ingrijpen waar nodig. De verstrikte driehoeksverhouding tussen Raad van Bestuur, directie en staf is daardoor ontmanteld. Dat maakt dat we inmiddels een eind op weg zijn om van Novadic-Kentron weer een gezonde en vitale organisatie te maken. We zien elke dag kleine en grotere successen. Ook binnen Novadic-Kentron heb ik een medisch directeur als maatje en werken we met bevlogen professionals. Ik rijd elke dag fluitend van en naar huis”.

We eindigen dit mooie gesprek met Rudolf’s favoriete een quote van Marianne Williamson die Nelson Mandela uitsprak nadat hij vrij kwam uit de gevangenis:  “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure. It is our light, not our darkness, that most frightens us. We ask ourselves, Who am I to be brilliant, gorgeous, talented, fabulous? Actually, who are you not to be? You are a child of God. Your playing small doesn’t serve the world.” Helende leiders helpen mensen hun grootsheid in te zien en te belichamen.